1998年，华为做出一个在当时看来极其大胆的决定：花几亿人民币请IBM做咨询，引入IPD（集成产品开发）流程。
签约当天，IBM的顾问对任正非说：“这个流程你们要用好，至少需要5年。”
任正非回了一句：“10年也行。”
但真正让这场变革落地的，不是钱，也不是时间，而是任正非在内部反复强调的九个字：
一、为什么必须先“僵化”？
很多企业学先进管理，第一个动作就是“改”。流程拿过来，觉得这里不合适，那里不习惯，于是“本地化改造”。改完之后，四不像——原来的精髓没了，自己的经验也没加上。
任正非对这种现象深恶痛绝。他在一次内部会上说：
“你还没学会，就想改。你连人家为什么这么设计都没搞懂，凭什么改？”
他定了一条铁律：华为引入IBM流程的前三年，不许提“改进”二字。必须原封不动地照搬，哪怕觉得不合理，也要先照着做。
这就是“先僵化”。
为什么？任正非的逻辑是：学习一个先进的体系，首先要把自己“清零”。你原来的经验，可能是你成功的理由，也可能是你接受新事物的障碍。如果不先“僵化”地学，永远是在旧体系上打补丁，永远学不会新的东西。
他在一次讲话里说：
“我们请IBM来，不是让他们来听我们怎么做的。是我们要听他们怎么做的。人家是老师，我们是学生。学生还没学会，就敢改老师的作业？”
二、“优化”的前提是“理解”
三年之后，华为的IPD流程已经跑通了。这时候，任正非才松口：“可以开始优化了。”
这就是“后优化”。
但优化不是乱改。任正非定的规矩是：优化之前，必须先证明你已经理解了原来的流程。
怎么证明？他要求团队在提出改进建议时，必须回答三个问题：
第一，原来的设计为什么是这样？第二，我们的情况为什么不一样？第三，改完之后，整体效果是变好了还是只是局部变好了？
他在内部会上说：
“优化不是让你挑毛病。挑毛病谁都会。优化是让你在理解的基础上，让流程更适合华为。但前提是——你真的理解了。”
华为后来对IPD流程的优化，确实做了很多。比如把IBM的“六阶段”调整为更适合硬件产品开发的节奏，比如加入华为自己积累的评审标准和关键控制点。但所有这些优化，都建立在“已经跑通了原版”的基础上。
三、“固化”是为了“不变形”
流程优化完了，是不是就结束了？不是。
任正非的第三步是“再固化”——把优化后的经验，变成制度、变成模板、变成所有人都必须遵守的规矩。
他在一次讲话里说：
“最怕的是，今天优化完，明天又改。今天这个人按这套做，明天那个人按那套做。最后流程成了摆设，谁都不遵守。”
固化的方式，是“写入流程、纳入考核、形成文化”。写入流程，就是变成系统里的节点，不走通就不能往下走；纳入考核，就是流程执行情况跟绩效挂钩；形成文化，就是让所有人都知道：这不是可有可无的，这是必须做的。
任正非说：
“固化不是僵化。固化是把好的做法固定下来，让它变成组织的肌肉记忆。下次再遇到同样的问题，不用再想，照着做就行。”
四、为什么很多企业学不会？
任正非的“九字诀”，看起来简单，做起来极难。很多企业学华为，学的是“后优化”和“再固化”，跳过了“先僵化”。
结果是：流程拿过来就改，改完之后四不像。运行一段时间发现问题，又改。改来改去，流程越来越复杂，效率越来越低，最后干脆回到老路。
任正非在内部会上点过这个死穴：
“我们有些干部，IBM的人刚走，他就开始改流程。他觉得自己比IBM还懂。这样的人，永远学不会。”
他还说：
“学习先进管理，最大的障碍不是智力，是傲慢。你觉得你什么都懂，你就什么都学不会。”
五、留给管理者的三个思考
思考一：你的组织变革，是“拿来就改”，还是“先学会再优化”？
如果你在引入新流程的第一年就开始“改进”，那很可能是在用自己的旧经验去否定别人的新体系。先把原版跑通，再说优化的事。
思考二：你的团队，有没有“清零”的能力？
很多人学东西，是带着自己的经验去学。遇到和自己经验一致的，就接受；不一致的，就觉得不对。这种心态，永远学不会新东西。真正的学习，是把自己先清零。
思考三：你的“优化”，有“固化”的机制吗？
很多企业优化完流程，过一段时间就变样了。因为优化后的经验没有被固化成制度，还是靠“人治”在维持。没有固化的优化，是半拉子工程。
任正非在华为引入IBM流程的启动会上说了一段话，值得所有管理者反复读：
“我们要先僵化，再优化，再固化。这是华为学习先进管理的唯一路径。谁不按这条路走，谁就挡了华为的路。”
