2000年左右，华为内部干部管理会议上，任正非提出了一个让很多人意外的说法：华为需要“狼”和“狈”。
他说，优秀团队需要两种人——像“狼”一样有进攻性、有野心的开拓者，和像“狈”一样精于算计、善于防守的管理者。狼负责打江山，狈负责守江山。两者不是对立，而是互补。
这就是华为著名的“狼狈计划”。
一、什么是“狼”？什么是“狈”？
任正非对“狼”的定义，不是贬义的。他说狼有三个特征：敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、团队作战的能力。这样的人，适合做市场开拓、技术突破、新业务孵化。他们有野心，不怕冲突，敢于冒险。
他对“狈”的定义，也不是贬义的。狈的特点是精于算计、善于防守、做事稳健。这样的人，适合做管理、做流程、做风险控制。他们不是不进攻，而是进攻之前先算清楚。
任正非在会议上说：“狼和狈不是对立面，是搭档。狼负责在外面冲，狈负责在家里守。狼冲得太快，狈拉住他；狈守得太死，狼推他一把。”
这个比喻的核心是：一个人的优点，往往也是他的缺点。狼有冲劲，但容易冒进；狈够稳健，但可能保守。把他们放在一起，正好互补。
二、为什么需要“狼狈计划”？
任正非提出这个计划，背景是华为的快速扩张。
上世纪90年代末，华为从一家代理商起家，迅速成长为国内通信设备巨头。这个阶段，华为需要大量“狼”——有冲劲、敢打敢拼的人。任正非自己也说过，华为早期就是靠“狼性”杀出来的。
但到了2000年前后，华为开始做海外市场，业务复杂度急剧上升。光有“狼”不够了。海外市场需要的不只是冲劲，还有耐心、有策略、有管理。
任正非发现，很多“狼”做开拓是一把好手，但让他们守阵地，往往守不住。因为他们不喜欢管人，不喜欢做流程，不喜欢处理细节。反过来，有些“狈”型的人，做管理是一把好手，但让他们去开拓新市场，又太保守、太慢。
任正非的结论是：不是换人，是搭班子。让狼和狈在一起工作，让他们互相补位。
三、华为是怎么做的？
华为的“狼狈计划”，不是一句口号，是实实在在的组织设计。
第一，干部搭配。 华为在很多关键岗位上，实行“狼狈搭配”。市场部负责人是“狼”，负责冲业绩；副手是“狈”，负责控风险。研发负责人是“狼”，负责技术突破；产品线管理是“狈”，负责把技术变成可交付的产品。
第二，轮岗制度。 华为要求干部定期轮岗。不是因为干得不好，是因为“狼”需要学会“狈”的思维，“狈”需要理解“狼”的处境。任正非说：“一个人在一个岗位上干久了，一定会形成路径依赖。轮岗是最好的自我批判。”
第三，绩效互补。 华为对“狼”和“狈”的考核，不是一刀切。对“狼”型干部，考核的是市场占有率、新业务突破、增长目标。对“狈”型干部，考核的是风险控制、流程优化、团队稳定性。两种考核权重不同，但同等重要。
任正非在一次内部讲话中说：“我们不是要把所有人都变成狼，也不是要把所有人都变成狈。我们要的是让狼和狈在一起工作，让他们互相成就。”
四、贝尔宾团队角色理论的验证
任正非的“狼狈计划”，与贝尔宾团队角色理论不谋而合。
贝尔宾研究发现，好的团队不是“全明星阵容”，而是“角色互补”。他把团队角色分为九种：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美主义者、专家。其中，“推进者”就是“狼”，“监督者”就是“狈”。
贝尔宾的结论是：一个人不可能把所有角色都演好。团队的成功，不是靠“全能的人”，而是靠“互补的人”。任正非的“狼狈计划”，就是这个逻辑的实践。
五、留给管理者的三个思考
思考一：你的团队，是“全是狼”还是“全是狈”？
如果你的团队全是“狼”，可能会冲得很快，但容易冒进、失控、内耗。如果你的团队全是“狈”，可能会很稳，但容易保守、僵化、错过机会。好的团队，是两者都有。
思考二：你的团队，有没有“狼狈搭配”的意识？
在选人、用人、搭班子的时候，你有没有想过“这个人是什么类型？他需要什么样的搭档？”如果你只招“狼”，那谁来守阵地？如果你只招“狈”，那谁来打江山？
思考三：你的考核机制，有没有“区别对待”？
“狼”和“狈”的考核标准，应该是不一样的。如果你用同样的KPI去考核所有人，那要么“狼”被压制，要么“狈”被逼走。你企业的考核机制，是“一刀切”还是“分类施策”？
任正非在提出“狼狈计划”时，说过一段话，值得所有管理者反复读：
“狼和狈不是敌人，是搭档。狼负责打江山，狈负责守江山。没有狼，公司活不下去；没有狈，公司活不长。”
