01. 像华为一样进化——如何借助IPD体系成就领先？
1.1 华为导入IPD体系始末（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
1.2 走出青纱帐——华为从游击队到集团军的进化历程
1.3 华为三大价值创造流程及IPD在华为管理中的地位
1.4 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
研讨与评估 贵司研发管理成熟度在哪个级别？（评估贵司研发管理的发展水平）
02. 像华为一样思考——IPD体系核心思想
2.1 四个对齐（上下、左右、中短长期、内外）
2.2 基于市场与投资的阶段评审与高效决策
2.3 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
2.4 结构化的产品开发流程（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
2.5 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
2.6 基于异步开发模式的技术与平台管理
2.7 以体系建设驱动企业管理与技术能力提升
2.8 持续改进与自我修复的变革管理能力
研讨输出 贵司在创新管理的理念方面与先进标杆的差距如何，有何改进机会？
03. 像华为一样打破部门墙——IPD的跨职能组织运作方式
3.1 IPD的组织特点与运作
3.2 IPD体系中主要的跨职能团队的构成
研讨输出 贵司在组织设置方面有哪些不足，如何改善？
04. 像华为一样决策——IPD的阶段评审与高效决策
4.1 IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
4.2 IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）
4.3 技术评审与决策的区别与联系
4.4 技术评审点与管理决策点的设置
4.5 管理决策的（DCP）组织与流程
4.6 各管理决策点的关键内容与管理要点
4.7 交付件评审（sTR）的关键要点
研讨输出 贵司在产品立项等重大决策方面有哪些问题？对照标杆做法，应如何进行优化调整？
05. 像华为一样做规划——面向价值的产品战略规划与组合管理
5.1 价值7000万的BLM模型——产品战略到执行思考框架
5.2 产品战略规划的组织能力基础
5.3 产品战略规划过程（华为方法：融合BLM与MM两大模型）
研讨输出 贵司当前的产品竞争策略及核心产品定位是怎样的？如何构建竞争优势？应如何设置战略控制点？如果存在不清晰，应如何结合课程中的方法，在哪些方面进行改善？
5.4 产品战略的执行与绩效评价
5.5 产品规划相关的其他问题
研讨输出 贵司在战略落地过程中最关键的障碍是什么？如何改善或解决？
06. 结构化开发流程与项目管理
6.1 IPD的结构化流程与理解
6.2 IPD产品开发流程各阶段关键管理要点
6.3 产品开发项目管理——华为管理能力的“根能力”
研讨输出 贵司在产品开发环节是否存在跨部门沟通不畅的问题？如何借鉴IPD的方式予以解决？
研讨输出 贵司项目是否存在普遍延期、质量或成本不可控等问题？试分析具体原因有哪些？如何提升？
07. IPD中重要的支撑流程
7.1 质量管理流程
7.2 确定产品开发的内容--产品需求管理
7.3 开发与设计系列子流程
7.4 研发阶段采购管理子流程
7.5 其它关键子流程：项目财经、资料开发、新产品导入、度量与分析……
研讨输出 探寻产品创新与开发过程中，哪些能力是贵司最关键的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？
08. 异步开发模式与技术及平台管理
8.1 技术管理体系与产品管理体系关系
8.2 技术管理体系的目标
8.3 技术成熟度与业务分层
8.4 技术与平台规划概要
8.5 平台与技术开发概要
8.6 产品预研与技术预研管理
8.7 技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同
研讨输出 贵司是否有条件开展资源相对独立的平台或技术开发工作，应如何着手实现异步开发模式在贵司的落地？
09. 与IPD体系配套的人力资源管理模式
9.1 绩效管理、关键人才培养是IPD的重要支撑
9.2 现有体系还是现有人才和能力？如何正确理解？
9.3 华为的干部培养和管理指导原则
9.4 不要盲目开展任职资格管理，实操的困难与变通方式
9.5 适合产品研发组织的绩效管理体系
讨论输出 如何避免公司的绩效管理走向“绩效主义”、“唯KPI论”等误区？贵司是否具备实施PBC绩效管理模式的能力？需要开展360°评价吗？末位淘汰的必要性？
10. 各类企业构建IPD体系的成功经验与误区
10.1 为何很多企业推行IPD等变革失败——变革管理的重要性
10.2 变革需要强有力的组织保障——变革组织的三层结构
10.3 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
10.4 总体规划，分步实施——根据企业研发管理现状采用不同的实施策略
10.5 如何在你的企业推行IPD
研讨输出 贵司是否具备全面实施IPD体系的条件？如果暂时不具备，哪些方面可以借鉴和学习？哪些方面的能力可以尽快推进这些专项能力的提升？
