热力学第二定律有一个基本判断：封闭系统必然走向混乱、无序和低效。这就是“熵增”。
任正非把这个物理概念，搬到了企业管理里。
他认为，企业也是一个系统。如果不与外界交换能量，不主动打破内部的平衡，组织就会慢慢僵化、效率下降、人才流失，最终走向死亡。他的解法是：让组织成为“耗散结构”——通过开放、打破平衡、自我批判，实现“熵减”。
一、什么是“熵增”？企业为什么会死？
任正非在一次内部讲话中，用了一个很形象的比喻：
“一个人每天吃饭，如果不运动，能量就会堆积，变成脂肪，身体就会出问题。企业也是一样。如果不把多余的能量耗散出去，就会变成‘赘肉’——流程臃肿、决策缓慢、人浮于事。”
他把这个过程叫做“熵增”。企业一旦封闭，一旦停止与外界交换能量，就会从有序走向无序，从高效走向低效。
任正非在华为最辉煌的时候，反复强调“华为的冬天”。不是悲观，是他知道：越是成功，越容易封闭；越封闭，越容易死。
二、“耗散结构”：企业如何对抗“熵增”？
物理学有一个概念叫“耗散结构”——一个系统通过不断与外界交换能量，可以维持有序状态。任正非把它用到了企业管理上。
他在讲话中明确说过：“企业必须成为耗散结构，面对环境变迁不断重新审视组织定位、角色和担当。”
翻译过来就是：企业不能吃老本。不能因为今天成功了，就觉得明天也会成功。必须持续地“折腾”——向外看，向未来看，向自己的短板看。
《企业管理》杂志2024年的一篇文章，把任正非的熵减思想归纳为六个维度：保持开放、拉开差距、打破平衡、自我批判、理念牵引、变革创新。这六个维度，不是并列的，是递进的。
第一，保持开放。 这是前提。任正非说：“华为的开放，是向全世界开放。我们在哪里有人才，就在哪里建研究所。人才在哪，我们就去哪。”
第二，拉开差距。 这是动力。任正非认为，平均主义是组织的毒药。干得好和干得差，必须拉开差距。他在内部会上说：“我们强调以奋斗者为本，就是要让奋斗者得到应有的回报，让不奋斗的人没有位置。”
第三，打破平衡。 这是手段。华为的干部轮岗、市场部大辞职、末位淘汰，都是为了打破平衡。任正非说：“如果一个人在一个岗位上干十年，他一定会变成‘老油条’。不是他不想进步，是环境让他不需要进步。”
第四，自我批判。 这是机制。1996年市场部大辞职，2006年成立自我批判委员会，2018年蓝军列出任正非“十大罪状”——这些都是自我批判的落地。任正非说：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。”
第五，理念牵引。 这是方向。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”——这三句话，是华为熵减的“方向盘”。任正非说：“理念不是挂在墙上的，是要落地的。落地靠什么？靠制度。”
第六，变革创新。 这是结果。熵减的最终目的，是让组织保持活力，持续创新。任正非说：“华为不是为了创新而创新，是为了活下去而创新。”
三、“拉开差距”与“打破平衡”：华为的具体做法
任正非的熵减思想，最落地的部分，是“拉开差距”和“打破平衡”。
他曾经在内部会上讲过一个观点：“平均主义是最大的不公平。干得多、干得好的，和干得少、干得差的，拿一样的钱，最后所有人都会选择干得少。”
华为的做法是：让奋斗者得到应有的回报，让不奋斗的人没有位置。
具体怎么做的？第一，工资差距拉大。华为内部，顶尖人才的薪酬可以是一般员工的几十倍。第二，晋升通道拉宽。技术专家可以不转管理，也能拿高薪、有话语权。第三，淘汰机制严格。每年都有一定比例的末位淘汰，不是为了让员工走，是为了让组织活。
关于“打破平衡”，任正非的办法是：轮岗、竞聘、自我批判。他要求干部定期轮岗，不是因为他们干得不好，是因为“一个人在一个岗位上干久了，一定会形成路径依赖”。
四、从“熵增”到“熵减”：企业如何落地？
任正非的熵减思想，不是学术论文，是华为30多年的管理实践。对管理者来说，可以从三个维度入手：
第一，检查你的组织是否“封闭”。
如果你的企业，决策流程越来越长、信息流动越来越慢、新思想进不来、老员工出不去，那就是“熵增”的信号。
第二，检查你的激励是否“平均”。
如果你的企业，干得好和干得差，拿得差不多，那“奋斗者”一定会越来越少，“躺平者”一定会越来越多。
第三，检查你的团队是否“僵化”。
如果你的团队，一个人在一个岗位上干了十年没动过，那他不是不想动，是环境不需要他动。
任正非在2017年战略务虚会上说了一段话，值得所有管理者反复读：
“未来十年，不确定性会越来越高。没有人能准确预测未来。我们能做的，是让组织有能力应对不确定性。方向大致正确，组织充满活力——这是我们唯一能确定的战略。”
“组织充满活力”，就是“熵减”的结果。而“熵减”的前提，是开放、打破平衡、拉开差距、自我批判。
