客户的需求是分层的，基础需求是产品可用、好用，终极需求是客户自己能实现商业成功。产品的技术竞争力能满足客户的基础需求，但要帮助客户达成商业成功，进而让华为也实现商业成功，必须依靠商业设计。商业设计是商业成功的基础和前提。
商业设计会体现为产品的交易界面，实现华为与客户之间的价值交换，满足双方的商业目标，达成共赢。但交易界面只是商业设计在产品上的呈现结果，远不是商业设计的全部。商业设计还包括对产品全生命周期、全产业链的把握和创新，直接关系到商业能否成功。经过多年发展，华为的商业设计能力已从简单的产品定价，升级成了系统的商业模式设计。
商业模式的创新与产品创新一样重要
在华为看来，定价的最高水平是价值定价，价值定价最终要落到商业模式设计上。
2018年4月，任正非在定价业务座谈会上表示：“商业模式是华为长期的弱项。长期以来，我们在ICT行业是追赶者，天然假设是商业模式已经确定、不可更改，我们才直接提价值定价。我们现在能提价值定价，其实要感谢前人构建了良好的商业模式，比如无线产业，爱立信、诺基亚、西门子等构建的模式依然让华为长期受益。华为要成为领导者，就一定要考虑商业模式的构建问题。要把商业模式的创新看成和产品创新一样重要的东西。”
2014年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上提出，面向未来，华为在很多领域已经能跟上业界步伐，甚至实现领先，尤其是在一些新领域或正在变革的领域，已经没有人在前面带路了。这就要求华为推出产品的同时，必须做好商业设计，搭建起客户和华为双赢的商业模式，否则要么把产业做小、甚至做没，要么辛辛苦苦做出来却赚不到钱。另外，整个ICT产业正在发生巨大变化，硬件越来越标准化、软件定义成为趋势，再加上云服务快速发展，要是华为还只靠卖产品、卖硬件这种单一模式赚钱，很可能会被产业变革甩在后面，甚至被时代淘汰。
随着华为在多个领域的拓展，以及ICT产业的发展变化，华为既要保障自身长期发展，也要引领行业一起进步，所以必须持续探索商业模式创新。一方面，把商业设计的介入时间提前，在产品规划甚至技术标准制定阶段就启动，在技术标准里明确价值点、价值评判标准和量化方式，对多种技术标准的配合、取舍和迭代节奏，提出华为的观点，为商业模式创新、行业内协同合作打下基础。另一方面，拓宽商业设计的视野，从单一产品延伸到产业链端到端的各个环节；设计对象也从华为、客户，扩展到供应商、芯片模组商、终端商、集成商等产业链上的所有参与者；设计范围从产品本身，延伸到服务、设计、运维等领域，为产业链各环节的利益分配提供合理建议，带动各方一起创新、把市场做大，实现产业内的共赢。
商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”
好的产品商业计划，一定要有到位的商业设计，产品规划的同时就要做商业设计，重点要明确三个核心：报价项、量纲、定价，分别回答“卖什么”“怎么卖”“怎么定价”这三个关键问题。
报价项对应“卖什么”，ICT行业里，报价项一般分为硬件、软件、服务三类。对硬件来说，商业设计要结合过往的交易数据，找出客户愿意为哪些规格付费，再据此确定不同价格的硬件系列规格；对软件来说，要卖哪些license，得看软件特性能给客户带来多少可量化的商业价值，再确定合适的报价颗粒度——特性分太细，会把价值拆得零散，还可能层层嵌套，客户不知道怎么买；分太粗，又容易一次性卖断所有功能，没了持续盈利的空间。
量纲对应“怎么卖”。ICT行业的产品，大多不是一锤子买卖，随着客户业务增长、技术革新，硬件需要扩容，软件需要新增功能，才能帮客户赚更多钱。商业设计要通过合适的量纲，慢慢兑现产品的价值，让华为也能分享产业发展的收益。比如交换机按每端口、微波按每跳、基站按每载波定价，都是电信行业里，买卖双方长期形成的扩容交易量纲，也是行业内利益共享的一种方式。
“怎么定价”，决定了产品最终在市场上的价格。定价方法有很多，比如成本定价、竞争定价、价值定价等。华为追求的是价值定价，也就是“基于为客户所创造的价值，或客户能感知的价值进行定价。从客户视角出发，发掘对客户的商业价值，与客户形成紧密合作伙伴关系，共享价值链利益。”华为清楚，客户能一直盈利，自己才能长期盈利。
商业设计的思路，要贯穿产品规划、开发、上市、销售、存量经营的整个流程，实现从设计到市场落地的闭环。洞察阶段，要分析客户怎么盈利、怎么买产品，竞争对手怎么卖，生态伙伴怎么分价值；产品定义阶段，确定报价项和量纲，比如是一次性卖CAPEX(17)，还是持续卖网络能力，或是提供云服务；执行策略阶段，确定各报价项的价值分配比例，给出产品预定价，通过“量×价”预估产品未来收入，为Charter的RoI（投资回报率）评估提供支撑；上市阶段，输出《商业模式 & 报价指导书》，帮助一线和客户高效达成交易；存量经营阶段，给关键客户建立商务台账，持续跟踪商业设计的市场落地效果，不断优化完善。
商业设计以商业成功来检验
商业设计要盯着商业成功来做。2011年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上明确：“什么叫商业成功？就是你所负责的产业挣了多少钱，相比竞争对手是不是挣得多一些，这就意味着你的产品是不是有竞争力，毛利是不是高，份额是不是多。”好的商业设计，要从产品全生命周期来看，做到三年一小成、五年一大成，效果好不好，要看产业RoI能不能持续提升。
华为历史上能实现重大商业成功的产业，比如交换机、无线等，都有一套成熟的商业模式，而且有个共同特点：初期价格有竞争力，长期能一直盈利。一个产业的生命周期很长，商业设计就是它生命周期管理的核心。产品会不断更新换代，新老产品交替、并存，商业设计要明确新老产品怎么组合才能盈利最好，以什么节奏推出更高阶的产品来扩大收入，怎么用价格策略让老产品、老版本尽快收尾，甚至还要搭建代际演进的商业模式。这些都要从让客户拿到更多价值、赚到更多钱出发，带动产品规划主动做好生命周期管理。
实践能检验商业设计的效果，同时实践本身也是商业设计的延伸。检验商业设计，要靠客户落地和市场项目的实际情况，客户和华为一起实现商业成功，才是商业设计的最终目的。所以，在华为主线的商业模式和定价策略基础上，要尊重客户和市场项目的差异，适应宏观形势的变化，在实践中不断改进、适配，才能拿到最大的商业收益。
