产品生命周期理论，最早由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）在1966年提出。他在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中指出，产品生命指的是市场上的营销生命，和人的生命类似，要经历形成、成长、成熟、衰退的周期。具体到产品上，就是要走过开发、导入、成长、成熟、衰退这几个阶段。我们在IPD体系中所讲的产品生命周期，是指产品从上市导入市场，直到退出市场、不再提供服务的整个过程。
产品生命周期理论，最早由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）在1966年提出。他在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中指出，产品生命指的是市场上的营销生命，和人的生命类似，要经历形成、成长、成熟、衰退的周期。具体到产品上，就是要走过开发、导入、成长、成熟、衰退这几个阶段。我们在IPD体系中所讲的产品生命周期，是指产品从上市导入市场，直到退出市场、不再提供服务的整个过程。
生命周期管理的价值
生命周期管理对企业来说非常重要。产品不仅要做好“优生”，更要做好“优育”、管好“死亡”。新产品什么时候上市、老产品怎么退出、如何让产品在生命周期内实现最大价值、降低成本的同时不影响客户满意度，这些都需要一套有效方法来管理和平衡，最终实现公司的业务目标。
以前，华为的研发人员只关注新产品、新版本的开发，不断发布新版本；销售人员则忙着开拓市场、抢占份额。当时只有一部分研发和服务人员，负责解决网上产品的质量问题和产品优化工作。因为那时候存量产品不多，研发部门在产品GA后，很长一段时间里都不重视老版本、老产品，没有真正开展生命周期管理工作。
随着华为不断拓展中国和全球市场，市场占有率越来越高，华为和运营商一起，在全球建设了1500多张网络，服务着全球三分之一以上的人口，华为在运营商网上的产品存量也变得相当庞大。尤其是海外市场，经过多年发展，网上存量产品和版本越来越多，很多存量产品还位于运维成本较高的地区，这给客户服务保障、客户满意度提升，带来了很大的挑战和压力，也成为华为加强生命周期管理的直接推动力。
产品生命周期管理，直接影响客户满意度
2008年，徐直军在产品生命周期管理研讨会上表示，华为产品在客户现网的表现，以及华为所提供的服务和支持情况，直接决定华为能否与客户真正构筑伙伴关系，能否让客户切实感受到引进华为产品能带来的持续价值和长远发展，最终也决定着华为市场份额能否提升。他强调，客户满意度的好坏，不仅关系到华为在整个电信市场、在运营商客户中的持续成长与发展，更关系到华为公司整体的持续成长与发展。
梳理最近几年发生的几次重大客户网络质量事故，发现其中一部分就是因为生命周期管理不到位造成的。比如有一次某客户发生网络故障，触发原因就是一台已经退网的设备没有及时下电。设备在客户网上使用时间越长，就会因为老化导致故障率上升、可靠性下降，如果不及时替换或退网，就会成为很大的质量隐患。这些设备一旦出现问题，往往会影响几万甚至几百万用户，给客户业务带来严重影响，进而导致客户满意度大幅下滑。
除此之外，老旧设备的备件也很难寻找。因为元器件本身也有生命周期，一旦元器件停产，备件就无法生产，老旧设备出现故障后，无法更换故障设备或部件，会影响客户业务的连续性。
华为还是小公司的时候，因为怕客户不满意，不敢和客户谈EOX（产品停止销售EOM、停止生产EOP、停止服务EOS的英文总称）。但随着网上需要维护的历史产品和版本越来越多，再加上技术不断更新换代，如果不跟客户谈EOX，华为很难从端到端对这些老版本提供有效支持和保障，也不可能花费巨额成本去维护，反而会导致客户满意度下降。如果跟客户讲清楚版本终止服务计划，帮助客户完成版本升级，或者找到新的解决方案，反而能提升客户满意度。
推进生命周期管理能降低成本、增加收入
任何一款产品，都会经历前面提到的四个阶段。要想吸引客户、延长产品生命周期，就需要不断优化产品，增加新功能、新特性、新价值，这就需要投入资源进行持续开发和维护。产品版本、种类越多，管理难度和复杂度就越大，运作成本也会随之增加。为了服务好运营商，保障网上越来越多设备的安全运行，需要储备一定数量的备件，版本越多，备件种类也会越多，专用元器件的库存也会增加，不仅占用资金，还会增加管理工作量，导致运作维护成本居高不下。所以，必须通过加强生命周期管理，来降低产品成本和运作成本。
做好产品生命周期管理，还能增加企业收入，主要包括维保收入，以及客户存量网络改造、优化带来的收入。华为所有过了保修期的产品，只要纳入公司的维保体系，就能带来一笔可观的收入。同时，结合现网存量产品，还可以通过专业服务产品，提高专业服务收入。这也是各个公司都强调，生命周期管理能有效提升企业总体盈利能力的原因。
