IPD咨询杨飞：解读华为MM流程-从理解市场到商业计划闭环的产品投资管理

产品投资过程中，选对目标市场、精准把握客户痛点、切实满足客户需求，是确保投资有效的关键。

2013年，任正非在企业业务座谈会上的讲话中，阐述了华为的思考逻辑：

“华为的目标是建立全联接的社会，流量在哪里，战略机会点就在哪里。未来3～5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大流量的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。”

华为这套思考逻辑的落地，离不开市场管理（Marketing Management，MM）流程的系统运转。市场管理通过科学规范的方法，分析市场走势、竞争态势、客户需求及诉求，建立合理的市场细分规则，筛选出适合投资、且有望实现领先地位的细分市场并排序优先级，制定可盈利、可落地的商业计划，明确实现市场成功所需开展的营销、研发、上市销售等各项活动。

华为MM流程主要包含六个步骤：理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划、融合和优化商业计划、管理商业计划并评估绩效。

理解市场

理解市场，就是通过全面的市场调研，深入了解自身所处的市场环境及变化，并清晰描述这一环境。这里的市场环境是一个整体，涵盖行业、客户、竞争、技术等领域，同时也包括政治、经济等外部环境。理解市场的核心目的，是为后续所有分析工作提供基础数据支撑。

对市场的理解，还必须结合华为自身的行业地位和发展战略来思考，才能把握正确的发展方向和节奏。徐直军在2015年“产品与解决方案战略与业务发展部长角色认知研讨会”上明确了华为面临的市场状况：

徐直军指出，华为过去基本是快速的跟随者和积极的竞争者，彼时3GPP、ITU、IETF等标准制定完成后，甚至对手推出产品后，华为只需快速跟进模仿即可；当时华为并不关注市场整体规模及如何扩大市场，更多聚焦于如何“切蛋糕”，对产品线总裁的核心要求，是打造领先的产品和解决方案竞争力。而现在，华为面临的挑战日益增多，在很多产业中已成为事实上的行业领导者，因此必须关注产业发展方向及市场空间的持续扩大；同时，华为新进入的IT产业生态创新活跃、“你中有我，我中有你”，与以往熟悉的模式不同，需要全新的思考和策略。他强调，过去是“分蛋糕”的年代，而新时期很多市场机会尚不明确，比如5G市场的规模难以预判，因此公司对产品线总裁提出了新要求，希望他们能跳出原有定位，更多关注产业、面向全球：一是要深入洞察产业趋势，做正确的事，确保华为在产业发展中不迷失方向、不犯方向性错误，与行业共同找准发展方向和节奏；二是要主动“做蛋糕”，或与产业界携手把“蛋糕”做大，而非仅仅专注于“分蛋糕”。

市场细分

在充分理解市场的基础上，第二步就是开展市场细分。核心是找到合适的市场划分维度，建立统一的市场细分框架和标准，在这个框架下对整体市场进行拆分，为后续选择目标市场、锁定目标客户做好准备。市场管理最基本的原理就是市场细分，以华为运营商业务为例，最简单的细分方式就是分为两类：发达市场（如西欧、日本、韩国等增长平稳的市场）和新兴市场（如非洲、拉美等快速增长的市场）。

市场细分的核心目的是发掘市场机会，明确细分市场策略。任何公司的能力都是有限的，不可能服务所有客户，更不可能对所有客户提供同等水平的服务，必须有选择地放弃部分细分市场；同时，从业务发展目标来看，又需要不断扩张，有选择地开拓新的细分市场。精准的市场细分，能帮助企业一方面退出吸引力下降的市场，另一方面发掘新的、具有发展潜力的潜在市场。

评估不同细分市场时，必须兼顾两个核心维度：一是该潜在细分市场对公司是否具有吸引力；二是该细分市场的投入产出比，是否与公司的发展目标和现有资源相匹配。

市场细分还需要结合产品生命周期来开展。产品处于不同的生命周期阶段，随着销量变化、竞争产品推出，目标细分市场也会发生变动。因此，必须针对产品生命周期的每个阶段，制定新的市场细分模型和对应的商业策略。

市场细分的关键，是找到有价值的客户。任正非说：“我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。”

关于如何做好价值客户管理，徐直军在2006年战略与Marketing体系研讨会上，以GSM(6)市场的细分为例做了具体说明：“以后每个产品做市场细分，比如GSM的价值客户是哪些，首先公司有个大名单，在大名单里把GSM的客户选出来20家。对于这20家，规划体系要做的贡献就是，主动去了解它的需求，并且规划怎样把产品做出来满足这20家的需求是最好的。”

组合分析

市场细分完成后，会输出一系列细分市场，接下来就需要通过组合分析，选择目标细分市场和目标客户。组合分析就是运用统一的方法论和工具，对所有细分市场进行量化分析、排序，最终确定最具吸引力的目标细分市场并做出决策。组合分析涵盖战略定位分析、竞争分析、财务分析、差距分析、SWOT(7)分析等多个方面，为细分市场的投资机会选择提供支撑。

任正非在2014年战略务虚会上，对市场细分选择给出了明确指导：“我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。”同时，他也对匹配细分市场选择的产品投资策略做出提醒：“在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场。我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。”

组合分析需要结合产业特点进行差异化管理，不能“一刀切”，比如不同产业生命周期阶段的投资策略就存在明显差异。产业初期，重点是通过“压强式投入”构筑核心竞争力；产业成熟期，则重点在生命周期内追求更高的投资回报。任正非在2010年4月EMT(8)办公例会上给出过相关建议：“我们把成熟产业和新增产业的考核分开来，新增产业在三五年的时间内，公司给你战略补贴，成长起来后再偿还。不用一个成熟产业来扶植一个不成熟产业，扶植不成熟产业一定是由公司来扶植，不由哪条产品线来扶植”。

常有人用“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”来形容华为的投资组合范围，这也精准概括了华为产品投资的布局逻辑。

前面提到的主要是产品投资领域，在华为被称为“确定性部分”；除此之外，还有“不确定性部分”，主要指研究和创新领域。对于不确定性领域的投资管理，任正非同样提出了明确要求：“我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新放的宽一点但也不能无边界。”

制定商业计划

明确目标细分市场后，就进入市场管理的第四步——制定商业计划，以目标细分市场和目标客户为核心，驱动产品投资决策。商业计划涵盖所有规划要素，包括产品定义、商业设计、供应制造、营销、人力资源及执行计划等。在华为，任何需要投入资金的产品，都必须制定对应的产品商业计划。

制定商业计划需遵循“聚焦战略，简化管理，有效增长”的指导原则，平衡短期经营绩效提升和长期有效增长，牢牢把握良好的战略机遇，将更多精力和资源投向未来。在聚焦的战略领域、核心技术、战略客户及战略市场格局上，敢于进行战略投入，为华为未来发展筑牢基础。

融合和优化商业计划

商业计划制定完成后，还需要进行融合和优化，核心是实现内部对齐、协同与整合，主要分为两个层面：一是公司层面，对各部门、各产品线的业务策略和计划进行整合、对齐、调配和优化，包括资源、细分市场、产品包（Offering(9)）/解决方案等方面的策略；二是产品线内部、各大部门内部，实现业务拉通、资源分配和优化，其中产品线需在产品族/产品之间做好对齐，合理调配和优化资源。

商业计划融合过程中，往往需要对不同产品包进行优先级排序，让优质资源向重点、高价值项目倾斜，但这一工作说起来容易、做起来难。2005年，徐直军在IPD推行交流研讨会上强调了排序的重要性：“看了一下华为公司历年来的亏损产品，有一些产品三年来一直是亏损的。我们发现这些亏损产品的投入并不少，但从来没有人指出这种产品是亏损的。为了公司利益，把它收缩一下，或者砍掉，但很少有人做这方面的工作。如果不去做这方面的工作的话，我们的资源释放不出来，排序排在前面的项目又没有真正受到重视，PDC(10)排序就成了虚的。我们每次都做了PDC排序，在配置资源的时候对PDC排序还是用的，但在管道管理过程中我们有多少次把排序排到末尾的项目砍掉？没有！多少次把排在末尾的项目资源收缩，拿出来给排序排在前面的项目？很少！”

管理商业计划并评估绩效

管理商业计划并评估绩效，是市场管理流程的最后一步，核心是执行商业计划并实现闭环管理。通过市场评估方法，对已批准的商业计划和产品组合执行情况进行管理和评估，包括将公司商业计划分解到各产品线落地执行，根据任务书推进产品和技术研发；同时，对商业计划实施的市场表现和绩效进行衡量、评估，及时制定应对措施，确保商业计划落地见效。

综上，华为市场管理（MM）流程是一套系统、闭环的管理体系，通过理解市场、市场细分、组合分析等六个连贯步骤，将市场需求与产品投资深度绑定，既为产品投资提供科学指引，也通过全流程的规划、协同与评估，保障产品投资精准高效，最终支撑华为做好产品投资组合管理、实现商业成功，契合华为聚焦客户需求、兼顾长期发展的核心思路。