竞争分析，顾名思义，就是深入了解我们身处其中的竞争格局，并据此做出明智决策。
首先，我们来明确一下，在完成竞争分析后，我们需要回答哪些关键问题。这些问题将引导我们进行深入的思考：
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第1个问题
谁是我们的主要竞争对手、潜在竞争者和参与者，以及替代品？
这实际上是在运用波特五力模型来审视市场格局：哪些是直接的同行？哪些是产业链上下游可能参与竞争的企业？哪些产品或服务可能替代我们的解决方案？等等。稍后，我们也会详细讲解波特五力分析的具体内容。
这里需要特别强调的是“主要竞争对手”的概念。俗话说“同行是冤家”，但现实往往更复杂。我们可能身处同一个行业，却不一定与所有同行都处于直接、激烈的竞争状态。很多时候，我们不会与每一个同行都“开战”。对于那些次要的对手，我们甚至可能寻求合作的机会。
这就像华为很早就将“竞争对手”这个词替换为“竞合”（既竞争又合作）一样，认识到在竞争中合作、在合作中竞争是一种常态。因此，作为产品经理，我们要有这种辩证思维：对手也可能是伙伴，伙伴的同时也可能成为对手。理解这一点至关重要。
华为还常常使用“友商”这个词来称呼竞争对手。这并非仅仅是一种称谓，它传递了一种态度：即使我们之间存在竞争关系，也并非完全敌对，合作的可能性始终存在。这背后蕴含着一种“竞争中寻求共赢”的智慧，有点类似于老子《道德经》中“万物负阴而抱阳”的哲学思想，没有绝对的对立。
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第2个问题
这些主要竞争者的规模、资源、市场份额如何？
一旦确定了主要研究对象，我们就需要深入了解他们的具体情况：他们究竟是怎样的公司？他们提供了什么样的产品或服务？他们的市场定位是什么？他们为客户创造了哪些独特的价值？是否提供了增值服务？这些都需要我们研究透彻。此外，他们的未来目标是什么？这个问题常常被忽略，但至关重要。我们需要洞察他们的目标是否与我们存在交叉或重叠，或者彼此完全无关。有时候，眼前的竞争者可能只是短期策略，他们的长远目标并非在此。
举个例子，回想一下早期进入互联网电视市场的乐视、小米等公司。它们推出的互联网电视对传统电视厂商造成了巨大冲击。虽然我们不评论乐视后续的财务问题，但就其业务策略而言，它们做电视硬件，主要目的并非硬件本身的利润，而是为了未来布局内容、平台和运营打下用户基础和设备基础。它们的目标是用户，而非硬件设备本身。
然而，许多传统家电厂商并未看懂这一点。他们误以为这些新进入者觊觎的是电视行业的高利润，不理解为什么它们能以低价进入市场。一旦发现对方似乎并无显著利润，便感到困惑和不安。这就是看不懂竞争对手真实目标所带来的困境，可能导致我们完全迷失竞争方向。实际上，那些互联网电视公司的逻辑是：未来要把握内容运营，电视是重要的互联网入口，占领终端就是占领未来。因此，即使硬件不赚钱甚至微亏，只要能占据用户，长远来看就有盈利空间。看清楚这一点，才能理解它们的真实意图。
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第3个问题
客户为什么选择从竞争对手那里购买，而不是我们这里？
这个问题与第二个问题紧密相关，但也需要从更多维度去思考。除了产品本身的定位、功能等因素，还可能涉及品质、成本、服务、运输、售后、培训、使用便捷性、产品稳定性等等一切影响客户购买决策的因素。洞察时，绝不能局限于可见的硬件或软件功能，要全面识别所有影响客户选择的关键点。
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第4个问题
竞争对手在哪些细分市场拥有优势？
没有任何一家公司能在所有市场都做到第一，因为不同客户群体的需求和偏好各不相同。即便是如苹果这样的巨头，其iPhone也并非人见人爱。它在高收入、购买力强、偏商务和游戏的人群中拥有明显优势，这部分客户对性能、品牌要求高，对价格相对不敏感。而像小米，则在追求娱乐、互动、价格敏感的年轻群体中更具优势，价格更亲民。因此，在这个价位段，苹果难以打入，小米也难以撼动苹果的高端市场。这就是他们在不同细分市场各有优势的体现。
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第5个问题
我们如何从竞争对手手中赢得市场份额？他们的活动将如何影响我们的战略？
这里的“活动”指的是竞争对手的市场活动或战略性部署，如推出系列产品、进行大型营销促销活动（如全国巡展）等。这些重大举措有可能影响我们战略目标的实现。如果影响显著，就需要将其纳入考量；如果影响仅限于局部，则可能无需上升到战略层面。
关于“如何赢得市场份额”，在一个成熟市场，蛋糕已经被瓜分，我们的增长往往意味着他人的下降。那么，谁是我们最容易超越的竞争对手？这里有一个有趣的思维：就像“柿子要挑软的捏”，这里的“软”是相对的。我们要超越的对手，原本可能比我们更强（排名在我们前面）。因此，我们需要设定一个个跨越目标，比如从市场第五名逐个超越前四，最终登顶。当然，如果你已经是第一名，这个问题就不存在了。
但这引出了下一个问题：谁是紧随我们之后、最有可能超越我们的竞争对手？我们需要提防谁？因为对方在思考“谁是我们的下一个目标”时，很可能把我们列为假想敌。那么，我们是否也要防住他？这也是竞争分析中非常有趣的一环。
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第6个问题
主要竞争对手对我们的策略会有什么反应？有没有反应？
我们制定和部署战略时，信息很难做到完全保密，可能会有外泄，甚至部分内容是公开的。竞争对手了解后，会做出反应吗？这个问题主要考察两点：第一，竞争对手是否把我们视为真正的威胁（假想敌）；第二，他们是否足够关注我们，以及是否有能力对我们的策略做出有效反应。有时，即使知道了我们的策略，他们也可能不反应，原因可能在于他们没有足够的能力应对。我们需要分析他们反应或不反应背后的原因。
以上这一系列问题，是华为公司在多年市场竞争分析实践中总结出的宝贵经验。无论我们采用何种具体分析方法，最终都必须能够回答这些问题。
