华为公司从1999年开始在IBM的帮助下正式推行集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD），经多年的努力和变革，终于成功实施了IPD体系，并对IPD体系进行了扩充和深化应用。
现如今，IPD已成为众多创新型企业竞相学习和采纳的事实标准，但IPD并非“一剂猛药”，也不是“万能药”，企业在决定IPD变革之前，需要聘请专业的顾问，对企业的情况进行全面、详实的调研评估。
项目管理就是IPD前调研评估的重要指标。
项目管理能力对于企业在实施IPD流程中取得成功至关重要。为了成功实施IPD流程，项目团队成员必须掌握项目管理的技能，企业也需要引入和应用合适的项目管理体系及方法。如果企业的项目管理体系不够完善或项目管理水平较低，推行IPD流程就会面临较大挑战。
早在在华为推行IPD之前，项目管理已经在华为内部生根发芽。1998年，“项目管理应与智能管理共同构成公司的基本管理方式”被写入《华为基本法》。
没有IPD结构化流程之前，华为开发一种成功的产品，更依赖于项目经理的管理能力和团队成员的专业能力，比如早期的万门程控交换机、排队机和智能网等的开发，都投入了大量的人力、物力、时间和精力。
后来，当华为项目经理带领团队基于IPD等大平台，应用项目管理方法“打仗”之后，就不一样了。
项目管理就像一种“黏合剂”，它用范围管理将产品和需求关联起来，通过工作分解结构WBS将开发流程和工作任务联系起来，通过活动与交付件的依赖将产品的架构、中间件、CBB按开发逻辑集成起来，并通过WBS将工作任务与项目团队组织和成员衔接起来，使得工作责任清晰，任务目标和质量要求明确，项目团队能够顺利协同地开展工作，监控开发过程、进度和质量，又快、又好、又省地不断开发出满足客户需求的产品。
如何通俗地理解IPD和项目管理的关系
打个比方：华为的IPD结构化流程类似于一个精密运作的高铁系统，全面定义了产品开发的整个管理体系。每个产品版本的开发项目就像是这一体系中按计划发出的一列列高速列车，而项目管理则确保这些列车安全、准时地运行。项目团队如同列车上的司乘人员，严格按照时刻表执行任务，确保每一趟列车都能正点、安全地抵达目的地。
IPD（集成产品开发）流程可以看作是项目管理原则在产品研发领域的具体体现，而有效的项目管理体系则是实施IPD不可或缺的支撑框架。
在IPD结构化的流程中，项目管理的过程、知识、技能、工具和技术被深度整合到产品开发的各个阶段。这意味着，在进行开发活动的同时，实际上也是按照项目管理的方法论来进行管理和优化。
例如，传统项目管理中的计划编制，在IPD框架下演变成了逐步细化的工作分解结构（WBS）概要与详细规划，并伴随着整个项目的监控和管理；质量控制措施和标准也融入了IPD的质量保证活动以及里程碑交付物的验收准则之中；采购管理同样遵循IPD所规定的流程；项目启动和结束、各阶段的决策，则将风险管理和投资回报的理念贯穿始终。
因此，遵循IPD流程不仅意味着采纳了一套先进的产品开发方法，同时也确保了项目管理的核心理论和实践得到了充分的应用。
IPD与项目管理在企业战略层面的应用
IPD（集成产品开发）面向的对象是产品，其核心思想在于将产品开发视为一种投资行为，旨在实现“准”、“快”、“成本低”的开发目标。而项目管理则专注于项目本身，其目的是在有限的资源约束下确保项目目标的达成。
尽管两者侧重点不同，但企业的所有产品开发活动和投资决策最终都是通过具体的项目来实施的。因此，IPD与项目管理之间存在着紧密的内在联系：产品开发需要依托项目来具体实现，而项目管理则是确保这些开发活动高效、有序进行的关键。
IPD体系和项目管理体系都可以从企业战略高度进行应用。
IPD中的产品战略流程和市场管理流程站在企业的角度定义产品方向和发展策略；同样地，在企业层面上也需要构建组织级的项目管理体系，并实施战略项目管理。这种双重体系确保了企业在产品规划和项目执行两个维度上都能保持一致性和协同性，从而更有效地支持企业的整体战略目标。
