一、 供应商：合作中的竞争者

比如，供应商，大家可能会觉得他们是合作伙伴，对吧？但别忘了，我们上一讲也提到过，合作中往往蕴含着竞争，竞争中也可能存在合作。那么，供应商是如何与我们竞争的呢？关键在于他们的议价能力。在与我们的交易合作中，我们需要支付货款给他们，这实际上是将我们的一部分利润转移给了他们。如果供应商提高成本，哪怕只是一块钱，我们的利润就直接减少了一块钱。而想要把这“一块钱”的利润赚回来，我们可能需要在最终售价上提高更多。

因此，供应商的议价能力，就是他们与我们竞争的具体方式。

议价能力越强的供应商，竞争就会越激烈。比如，那些掌握着关键技术或垄断性资源、提供关键器件的供应商，由于我们“只能找他”，他们就拥有了很强的话语权，可以将价格定得很高。所以，我们需要特别分析那些最核心的供应商，深入探究：他们的议价能力从何而来？他们凭什么能维持高利润和高价格？

如果我们能找到限制他们这方面优势的具体措施，在谈判中就能争取到更平衡的态势。我们并非要去打压供应商，但不希望他们“狮子大开口”。这也提示我们，在产品设计开发阶段，应尽量减少对独家供应商的依赖，减少使用特殊的原材料和物料，这些都是竞争分析能带来的启示。

二、 购买者：下游的潜在竞争者

接下来看购买者，也就是我们的客户、花钱的人。客户是我们的下游，但同样，他们也可能成为我们的竞争者。原因与供应商类似，主要也源于他们的议价能力。有些客户因为购买量大、市场地位特殊，或者我们面临的同行竞争者众多，让他们拥有了很强的选择权和话语权。这时，他们通过议价能力与我们竞争，其结果自然是压缩我们的利润空间。因此，我们也要分析购买者的议价能力来源，判断是否有方法能适度降低他们的议价能力，从而在竞争中掌握更多主动权。

三、 潜在进入者：虎视眈眈的新对手

再来看潜在的进入者，也就是目前尚未与我们直接竞争，但有可能进入我们所在领域的参与者。比如，这几年受疫情和国家经济、财政政策变化的影响，一些行业如房地产，受到了较大冲击，原有业务萎缩，收益大不如前。这些公司就可能将目光投向新的领域，瞄准我们所在的、他们以前未曾涉足的市场。一旦他们看上我们这块“肥肉”，对我们来说，他们就成了潜在的进入者或竞争者。除了跨行业的进入者，还有上下游的转化。比如，原本是我们的供应商，可能决定自己生产我们的产品；原本是我们的客户，可能决定自己制造所需的产品。如果他们真的进入，同样属于潜在的进入者。

四、 替代品：来自其他行业的颠覆者

最后，也是容易被忽略的一点——替代品。

替代品指的是那些能够提供类似功能或满足相同需求的其他产品或服务。比如，十几年前流行的MP3播放器，在功能强大的智能手机出现后，很快就销声匿迹了，只剩下小众的专业音乐播放器市场。同样，卡片相机也被智能手机的拍照功能所替代。

这说明，取代你、让你市场萎缩甚至倒下的，可能不是你的同行，而是来自其他行业的替代品。因此，在分析产品市场时，必须高度关注是否存在替代关系强、且可能向对我们不利的方向发展替代作用的产品。替代作用越强，我们的市场就可能消失或严重萎缩。所以，替代品分析也是竞争分析的重点环节。

波特五力模型提醒我们，竞争分析不能只盯着同行，还要审视上下游（供应商和购买者）、潜在的进入者以及替代品。

这样的例子在商业史上屡见不鲜。比如当年的诺基亚，正处在事业的巅峰，意气风发之时，苹果公司凭借其创新的智能手机横空出世。苹果原本并非手机制造商，主要做电脑和其他设备，但它的智能手机彻底颠覆了市场，没有物理按键，只有一块大屏幕，这种全新的体验迅速替代了当时市场上的功能机，包括诺基亚、索尼爱立信等众多品牌都未能幸免。如果诺基亚在分析竞争时忽略了这种来自其他行业的颠覆性力量，就可能重蹈覆辙。

这就要求我们在进行竞争分析时，视野要更加开阔。在前期收集二手信息时，信息来源要更广泛，不能局限于狭窄的行业范围。当然，如果你还不是行业领先者，可以多关注行业龙头企业的动向，学习跟随。但一旦你的企业达到一定规模和市场份额，就必须主动、广泛地收集市场情报，警惕那些潜在的进入者和替代品是否正在“虎视眈眈”。