以下是华为中国地区部 PMO 部长 胡雅风在CIA-PM华为项目管理能力培养与认证课程中对某位学员的答疑，个人认为很具有实战参考意义，摘录如下，希望对你的问题有帮助：

学员问：现阶段项目的运作基于部门制而非项目制，项目组成员的工作以部门工作优先，导致项目推动困难，如何改善？

胡老师答：

这是一个当前普遍存在的情况，那我们华为公司是怎么解决这个问题的呢？

第一，把职能按照矩阵式来运作

这里所说的矩阵是强矩阵模式，在强矩阵运作下，项目经理的权利得到了加强，包括人权、事权和财权。只有赋予项目经理这些权利，他们才能对项目组成员进行有效的考核。这样一来，项目组成员进入项目后，他们的积极性和主观能动性就能得到提升。

第二，要对项目进行立项分类分级

像A/B/C/D这样分等级。有了这样的分级，在需要“呼唤炮火”的时候，就有明确的依据和标准了。

第三，职能部门明码标价，实行资源买卖机制。

对于资源部门，也就是职能部门，我们把这些人员和服务都明码标价，不同等级对应不同的费用。这就像是把资源放在货架上，什么等级多少钱，一目了然。我们还引入了买卖机制。项目经理做好预算评审后，会获得一笔资金，拿着这笔钱就可以去找资源部门“购买”所需的资源。

第四，职能部门年度预算“口粮”制

有一个很重要的方面，就是我们在年度预算时，并不是完全给职能部门100%的预算，而是只给20%，我们称为“口粮”。剩下的80%预算都投入到项目中。这样一来，职能部门的“口粮”就不够用了，所以他们必须派人到项目里去“吃军粮”。

通过这种方式，华为建立起了一套以客户为中心、以项目为核心的“一线呼唤炮火”、小前端、大平台的经验化作战体系。

如果贵公司现在还是按照职能型团队运作的话，推动项目确实比较难。在这种制度环境下，主要靠几个方法：

一是靠项目经理的个人魅力，跟职能部门的主管关系要处理好。另一个是把项目的主计划做得更加精准一些，资源计划和预算计划都要做好，让职能部门的人清楚什么时候该投入。还有就是谈判能力也很重要，这是需要通过组织的能力去改善和解决的问题。

当你的大环境和组织能力还没达到那个程度的时候，就靠项目经理个人的影响力了。你可以借助项目经理的赞助人，以及高层领导和总经理的力量，推动职能部门把更多资源投入到项目中。这确实很考验项目经理的个人能力。

这就是我们所说的为项目交付保驾护航。如果你的组织项目管理成熟度越高，项目的运作就越顺畅，项目经理做项目也会更加顺心顺手。如果项目管理成熟度还不那么高，这时候就需要发挥个人能力和影响力了。

早期的华为也是这样的，那时候我们靠项目经理的个人能力，被称为“打烂仗”。到现在，我们花了十几年的时间，才逐步建立“一线呼唤炮火并指挥炮火有效作战”的机制。

推荐阅读：华为项目经理“呼唤炮火”到底说的是什么？。

以上回答都来自CIA-PM华为项目管理能力培养与认证课程（点击咨询）的专家直播答疑，HCIA-PM是华为推出的一套系统化、实战化的项目经理培养与认证体系，由华为首席项目管理专家以及华为身经百战的资深专家共同打造。

除了系统化30+小时的项目管理课程，还有每周三华为在职原厂专家辅导答疑。

点击链接可获取课程详细资料。