项目延期、预算超支、质量部稳定、项目团队积极性不足、跨部门沟通协调不畅、资源能力不足……

如此问题，都是企业在研发项目管理中常常碰到的问题。这说明项目管理不足

而项目经理都是技术出身，并未系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目；或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中；有多年的项目管理实战经验，但却对实际工作中的诸多问题存在困惑；这些都是研发项目经理的现实状况。

本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还提供项目管理必备的一些关键模板，使学员在课后能够更好的进行实操实战。

名师精讲：

讲师作为中国著名研发管理专家，担任中天华夏公司资深顾问，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立咨询（HITACHI)特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。

系统实用的内容：

课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！

实战与应用：

课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

互动与答疑：

互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收

9.1 PACE、IPD的思维

9.2 PMP、IPMP的思维

3.1 什么才是项目，项目的特征有哪些？

3.2 什么是管理？什么是项目管理？

3.3 项目管理要素（3+2）

3.4 项目式的管理与应用

3.5 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？

讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！

第一部分  概述：澄清对项目的认识误区

1.1 思考：流程应从何而来？

1.2 为什么定义了流程，却不能提高效率？

1.3.1 流程定义的三种声音

1.3.2 流程的五大要素与七大要素

1.3.3 流程定义的两大原则

1.5 研发项目过程的阶段划分、举例

讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。

第二部分  做好项目管理的前提：产品研发流程

第三部分  一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……

1.3.1 如何设定项目的愿景？

1.3.2 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？

1.3.3 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

1.3.4 项目目标的难度设定

1.3.5 项目的量化目标与设定技巧

1.3.5-1 范围目标

1.3.5-2 质量目标

1.3.5-3 进度目标

1.3.5-4 成本目标

1.3.5-5 能力目标

5. 项目计划的完整内容

6.1 进度计划制定的过程

6.2 活动定义（WBS）

6.3 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

6.4 活动排序（PERT）

6.5 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

6.6 制定进度计划

6.7 任务时间的估计和计算

6.7.1 工作量估算

6.7.2 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

6.7.3 成本估算

第四部分  不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法

6.8 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 

6.9 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

6.10 学员练习——识别关键路径

6.11 实战案例：如何压缩项目进度

7.1 项目质量计划

7.2 项目成本计划

7.3 项目配置管理与数据管理计划

7.4 项目重用计划

7.5 项目沟通计划

7.6 项目风险计划

7.7 项目度量计划

8. 项目计划的分层管理

8.1 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   

8.2 举例：某项目的完整项目计划

8.3 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

第五部分  将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程

讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。

3.1 例会的频度和内容

3.2 里程碑会议的要点

3.3 项目会议高效的技巧

3.4 需要日例会吗？

4.1 如何表示项目状态——项目参数

4.2 度量和收集哪些数据

4.3 如何分析项目的进度、成本、质量等数据？

8.1 需求与设计变更的处理过程

8.2 项目计划变更的处理过程

8.3 多级CCB的变更控制

8.4 偏差申请与例外申请

第六部分   切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

讲师观点：很多公司的项目都是轰轰烈烈的启动，却无声无息的终止，似乎项目结束只是一个休止符。然而，俗语说：“编筐织篓全在收口”，项目结项也是一个重要的过程，一方面是项目本身的需要，另一方面也是企业积累和能力提升的需要。

2.1 项目正常关闭

2.2 项目非正常关闭

4.1 对重用的总结

4.2 对质量的总结

4.3 对目标达成的总结

第七部分 以人为本——研发项目团队管理

讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……

3.4 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

4.1 项目经理常用的激励手段

4.2 里程碑是如何产生激励效果的？

4.3 强化激励（正向与负向强化）

4.4 行为习惯的形成（案例：习得性无助感）

4.5 反馈与激励（案例：松下幸之助关注反馈）

4.6 工作安排与设计的激励作用

4.7 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？

4.8 更多激励手段分享……

4.9 项目奖金的得与失

5.1 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈

5.2 倾听与表达

5.3 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧

5.4 课堂演练：分析你自己的沟通风格

5.5 案例分析：调动和激励团队中不同风格的人

1.1 职能型组织优点、缺点、适用性

1.2 项目型组织优点、缺点、适用性

1.3 矩阵型结构优点、缺点、适用性

2.1 研发项目经理的角色和职责

2.2 研发项目核心组成员的角色和职责

2.3 研发项目外围组成员的角色和职责

2.4 职能部门经理在研发项目中的角色和职责

2.5 引导者的角色和职责

第八部分 未雨绸缪——项目风险与机会管理

讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！

3.1 识别风险

3.1.1 风险的来源

3.1.2 识别风险的几种方法

3.2 风险分析

3.2.1 风险的分类

3.2.2 风险的级别定义

3.2.3 风险的概率

3.3 风险响应措施：对待不同级别风险的态度

3.4 跟踪与执行：风险跟踪矩阵

第九部分 通向“质量免费”——项目质量与问题管理

讲师观点：谈到质量，总是会被认为与进度、成本成反比。然而质量大师克劳士比却说“质量免费”，这又是为什么呢？

1.1 质量控制

1.2 质量保证

2.1 过程质量与产品质量的关系

2.2 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”

2.3 质量保证工作的思考方式和工作方法

2.4 过程审计与项目过程控制

2.5 常见的集中质量保证操作方式

3.1 缺陷、失效、Bug及其关系

3.2 缺陷记录日志及其使用

3.3 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段