今天斗胆说点不擅长的，自己没创过业来说企业该怎么，确实有点飘了。

这些观点我是形成了很久，也跟很多企业创始人交流过，得到了深入探讨和广泛认可，今天写下来供朋友围观，博大家一笑，如果有抛砖引玉的效果就是超预期收获了。

那就是关于企业管理的几个核心环节的顺序和关系是什么样的，业务、人才、战略、组织、流程、运作这六个要素我是按照这个顺序排序，同时这六者之间是相互依存，相互关联，相互影响。

1、对于企业各要素的关系怎么摆，中国企业喜欢追风口，啥流行做啥，信奉风口来了母猪都能飞起来，没有想清楚风口过去母猪会摔下来，一地猪毛，要能让母猪长出翅膀变天使才不会被摔死。就是说要能力追风口和长能力追风口很重要去而不是盲目的追风口。电商、团购、上门服务、共享都是一地鸡毛 当然最终都有成功的企业，这些企业最终看都是找到了刚需的业务，并有能力驾驭的企业。

2、我见了很多很多的创始人，发现大量的公司基本的企业管理运作的东西都没有，凭着一腔热血在蒙眼狂奔，如果具备一些基本知识 成功概率会高很多倍，中国企业成功率低与创始团队基本知识不具备关系很大；这些企业创始团队又看不到顾问的价值，自信满满，撞几次墙才变聪明。

3、那创业该怎么做？

1）选业务 ，选择站哪个山头，不熟不做

选择创始团队熟悉的业务，专业符合的领域，与做过业务相近的业务来做，这样知道业务痛点，知道业务需求，成功概率就会提高。

选陌生领域成功概率会大大降低 如果选择了陌生领域，那就得做好下一点，找专业的人才做合伙人。

至于选择刚需、海量、高频的业务来做 这又是一个课题了 后面单独来阐述。

2）挖人才，招兵买马

战略定了，找寻合适的人来做就至关重要了 尤其是合伙人和高管，要专业符合、有成功经验，价值观认同，业务发展方向认同变得非常重要了。

隔行如隔山，专业的人做专业的事，散兵游勇、乌合之众比较难成就大事。

当然，不同阶段不同的人才，一开始也很难遇到或者招到顶尖的人才，这时候要选择价值观认同的，业务认同的业务专业合适的人才。

这个时候遇到的最大问题是公司小，又开不出高的薪资，这里面创始团队可调动资源最大的就是期权，股权，用好这些资源，好钢用到刀刃上。

还有就是岗位机会也是一个资源，岗位的发展机会也是求职者看中的，Google就愿意给求职者更高的岗位 让求职者跳一跳够得着。

怎么选用育留人才又是一大课题，后面我再单独来写。

3）定战略，分几步走，定个五年计划

战略要基于人才、基于资源、制定公司能驾驭的战略，要求真务实，切记不能假大空。

要快速实现Demo，快速实现样板项目，快速标准化复制，快速产生现金流，不断看到阶段成果，由胜利走向胜利。也就是从0到1，从1到100，从100到N的战略布局。

要基于行业理解，业务理解，客户理解，市场理解，自我理解，形成公司的发展战略，

战略这一步是创始团队的核心工作，每半年或者一年要闭关迭代一次。战略是指导公司前进的灯塔。

4）建组织，排兵布阵

适配人才，适配业务，适配战略的组织，很多公司会借鉴所熟悉的企业组织架构，组织可以借鉴切记要适配自身情况，适合的才是好的，组织怎么建合适，我之前有一篇文章讲过 大家可以翻看我前面的文章。

5）磨流程，各负其责，流水化作业

组织分工协作，需要流程作为协调的基础，岗位职责，组织职责，工作衔接点，这些要不断地磨合 确定一个结论形成一个流程文件，不断刷新迭代，形成业务开展的固化流程。

业务流程是保证业务开展底线，保证业务开展不会脱离基本质量、成本、效率底线，此基础上发展人的主观能动性在，人总是最重要的 永远不要忽略人的重要性。

6）精运作，强执行

强执行是所有企业的核心竞争力的核心，再好的战略离开了执行也只是一张PPT，执行才能使梦想照进现实。

大处着眼小处着手，功夫用在平时，功夫在细节，精细化运作就是给组织运作上润滑油。

组织的运作需要制度化、数据化、流程化、模板化，不断地发现问题，打补丁。

不变的是两样，开会和报告，以及遗留问题跟踪，即定决策、报进展、关问题。

运作效率高的企业比普通的企业效率高3-5倍很正常，加油吧骚年。

总结：这六点是相辅相成，互相促进 互相依存的 如果企业把这六点落在实处并能不断与时俱进的迭代，企业经营的效率效益最大化。

作者：蒋国文

前华为云全球合作伙伴生态部 副部长 CTO

前华为云全球合作伙伴生态部 AI生态伙伴计划 总经理