使用管理咨询服务,如何提高收益
来源:易方卓传习工坊 | 作者:杨飞老师 | 发布时间: 2023-06-07 | 579 次浏览 | 分享到:

企业不断发展壮大的过程中,管理也必然需要跟上发展的需要。多数企业一开始都是摸着石头过河,一点一点探索。随着管理难度的逐步加大,企业就开始主动寻找科学的体系合方法论,希望以此支撑企业的进一步发展。于是,越来越多的企业寻求管理咨询服务,希望借助专业顾问帮助解决哪些困扰自己,令人头疼的产品创新和研发管理问题

 

然而,我发现不同的企业即使聘请同样的顾问,取得的实际效果却大相径庭。排出那些由于咨询师能力造成的问题,这种现象也仍然普遍存在。哪怕是赫赫有名的管理大师和世界顶尖的咨询机构也一样遇到此类问题。一部分企业因此对管理咨询产生了亦或,甚至排斥。那么这究竟是什么原因呢?如何才能使咨询为我所用,为企业获取最大的收益呢?

 

在亲身经历了很多咨询项目,并研究了大量的咨询案例后,我分析发现:无论成功者还是失败者身上,都存在着一些非常显著的特质和行为方式,正是这些特质和行为方式,最终决定了咨询效果的优劣和成败。这里我对这些发现做一些总结和归纳,希望能过帮助读者更深刻的认识咨询的本质,提供保障咨询效果的参考方法,以便使你在管理咨询上的投资可以得到更高的回报。

 

一、 为咨询项目确立一座灯塔

 

对于一艘没有航向的船,来自任何方向的风都是逆风——赫伯托(英)

 

观察那些咨询项目进展顺利、效果良好的企业,我们会发现在咨询项目启动之前,这些企业都为将要实施的变革设定了清晰的愿景,并给出了明确而清晰的短期或中期目标。

 

咨询项目与其它项目一样,必须要有愿景和目标的牵引。甚至,这种牵引的作用比其它类型的项目更为关键和重要。咨询项目往往关系到企业核心业务和底层逻辑,管理体系的建设搞不好就会影响企业的发展,甚至是生死存亡。那么,愿景与目标就显得更为至关重要。

 

愿景的描述,必须注意以下几个方面:

 

(1) 远大而有感召力。一个令人向往的未来,才能牵动参与者的热情,从而提升团队的积极性和主动性。

 

(2) 清晰的画面感。不要停留在说教式的表述。好的愿景的表达,必然是有视觉想象力的。让人可以一看到,就联想到胜利的画面。

 

(3) 必须是可实现的。画大饼是必须的,然而这张饼必须要在努力之后能过吃到最里面。否则就成了镜中月、水中花,也就失去了意义。

 

再说咨询项目的目标设定问题。目标要符合SMART原则,要具体而可衡量,符合公司的全局战略方向,具备可行性与确定的达到目标的时间。这是一个常识,但很多企业在实际设定目标的时候往往就忘记了。多数企业的目标都有些好高骛远不切实际,这种情况会导致参与者因无法达成而保守,甚至放弃努力。也有一些企业的目标设定的过低,怕给团队带来挫败感。而事实证明,太低的目标也会导致团队的懈怠。目标一定要有挑战性,拿捏好其中的尺度,才能有更好的结果。

 

也有一些企业自身战略尚不清晰或不完整,导致咨询项目目标与战略一致性无从谈起。如果是这样,这些企业就需要在咨询项目启动之前或项目初期,对自身的企业战略、产品战略等进行一轮梳理,直至清晰描述出来。

 

还有一些企业,虽然战略清晰,但由于项目发起者或主导者的能力问题,导致他没有从战略的高度来看待。一些项目的实际负责人只是某个领域的管理者,难免因为屁股决定脑袋,导致其着眼点无法从战略出发,自然也就无法保证项目目标与公司战略的一致性。

 

再有一些企业,对问题的解决有着迫切的期望。于是将项目周期设定的很短,甚至提出一些不切实际的要求。冰冻三尺非一日之寒,管理问题的解决需要循序渐进,遵循客观规律。因此,事实求是的设定目标很重要。至于非常复杂的问题,必须要纵观全局,进行长期和整体的规划,再将其分解为阶段性目标分步实施。

 

二、 变革需要群众运动的支持

 

星星之火,可以燎原。——毛泽东

 

现代研发体系的建立、改进,绝不仅仅是建立一套流程那么简单。它是一场管理理念的变革和思想的洗礼。管理从来不是管理者自身的事情,尤其在知识型组织中更是如此。员工的理解、参与和支持,很大程度上决定了管理变革的成效。

 

毛泽东作为一个驾驭群众力量的领导者,在发动群众方面值得我们学习。他说:“要信任群众,依靠群众,尊重群众的首创精神。要放手发动群众,让群众自己起来革命,自己教育自己,自己管理自己,自己解放自己。”管理咨询中我发现,成功的企业在启动实质性的变革之前,通常都会安排大量的时间开展思想松土培训——就企业当前面临的问题、引入咨询的必要性、开展管理变革的初衷、变革的愿景和目标向全员进行宣贯。让每个成员理解公司变革的想法,同时增加变革的紧迫感,进而使大多数员工成为变革的推动者,而不是被动参与者,甚至成为观望着和反对者。

 

三、 强势推进,严格监控,及时沟通

 

推行管理变革,势必会遇到各种来自内外部的阻力。此时就需要领导者坚定不移的贯彻既定的方针,采取必要的强势态度和高压手段,以保证变革的正常进行。

 

华为在推行IPD变革时,任正非反复强调“先僵化,再优化”。他说,对于尚未完全理解和消化的部分,即使有不同的意见,也需要先落实、执行,然后再提建议。类似的,在管理变革方面取得良好成效的企业,基本也都采取类似的方式来引导。

 

无论准备如何充分,在管理体系建立过程中,还是会碰到各种风险和问题。此时,高层管理者必须密切关注项目的进展,对遇到的问题和困难予以及时指导和支持。一些失败者,往往就是忽视了这一点,高层关注不足,执行者不能客观的认知管理变革对公司的影响程度,对咨询顾问的建议和意见缺乏足够的重视,敷衍了事,最后的结果可想而知,只能是一败涂地。

 

对于管理变革推进中出现的各种问题和疑问,企业应该建立良好的沟通机制。一方面是管理者与咨询顾问及时而有效的沟通,一方面是企业内部的顺畅沟通。这样才能尽量减少执行偏差给企业带来的影响。

 

四、 改变从文化开始

 

文化作为企业共同价值观的存在,潜移默化地影响着企业中的每项活动的开展。管理变革也需要同时考虑企业文化的改变和适应。因为新的体系运作,一定程度上会影响企业价值观的重构与转变。

 

从不规范到规范,从随意沟通到严谨承诺,从技术导向到市场导向,从各自为战到跨部门协同…… 每个转变都牵涉到个体的价值观和行为的转变。这也是变革阻力形成的原因之一。

 

改善价值观是一个充满挑战的过程,不能期望通过几条标语和几句口号就能带来改变,虽然标语和口号也是必要的。

 

变革成功的企业往往会注意从小处入手,从点滴做起,逐步规范员工的行为,从而影响整体价值观的逐步迁移。

 

例如,有的企业从考勤制度入手杜绝迟到,推动建立严谨的工作氛围;也有企业从员工佩戴工卡入手,逐步加强员工的自豪感和责任感;还有一些企业从会议组织方式提升入手,加强会议计划、议程管理,提升内部沟通效率;有的企业从鼓励合理化建议入手,建立开放的沟通文化;有的企业建立总裁开放日,加强高层与员工的沟通;有的企业着手于个人办公环境的5S整理整顿,让员工感受到变革的紧迫感……

 

无论哪种方式,改变必须立即开始,从日常的“小事”入手。随着逐步的推进,一个崭新的面貌就会逐渐呈现出来。

 

五、 善用顾问资源

 

不少企业在管理咨询的使用方面缺乏经验,对于知识型服务缺乏充分认知。用采买生产设备的方式来采购咨询,结果事与愿违。

 

咨询服务作为一项特殊的产品,有以下特点需要被关注:

 

(1) 丰富的知识内涵,购买了不等于拥有,它需要企业自身有一个深入学习和消化的过程。不理解这一点,购买管理咨询服务,最终知识得到几页PPT和一对模板,并不会产生太大的价值。

 

(2) 管理变革会对企业战略、文化、业务均有可能产生实质性的影响。管理咨询的目的是通过改善管理体系、流程制度,提升企业的效率,进而提升市场竞争力。因此,管理咨询带来的经常是一场管理变革。试图掩饰或回避这种客观事实,只要好处不要风险,都是掩耳盗铃的做法。

 

(3) 咨询顾问是具有专业知识与经验的专家。而企业是自身所在业务领域的行业或业务专家。咨询项目的成功需要咨询顾问与企业紧密配合,共同创作,才能取得最佳的咨询效果。把事情交给顾问自己搞定的想法是不切实际的。

 

(4) 咨询项目也同其它任何项目一样,必然消耗一定的企业资源。由于管理变革的特殊性,在某个阶段还会需要中高层管理资源的集中投入。把事情拍给下属,自己投入不充分,最后的结果必然是不够理想的。

 

以上的这些特点决定了,企业在引入咨询时需要充分认识并做好充分的准备。具体来说,有以下几个方面:

 

(1)和顾问一起,做好管理变革的“松土”工作。对管理变革的必要性、迫切性、重要性进行广泛而深入的宣传,充分调动企业内部核心资源的意愿和参与度。

 

(2)认真做好启动阶段的方法论导入培训。对变革需要理解掌握的理念、方法、变革管理的要点、相关领域专业知识等,进行必要而充分准备。

 

(3)咨询服务通常是计时收费的。因此,与咨询顾问的交流讨论,要提前做好准备和内部沟通,避免不必要的咨询时间的消耗。也要避免内部信息不对称,造成反复沟通和无效沟通。

 

(4)充分挖掘咨询顾问的经验和潜力。通过各种方式,对出现的问题和风险,和咨询顾问深入讨论、交换意见才能事半功倍。

 

(5)高层的支持极为重要。对管理变革中必须的资源投入,应提前进行评估、做好预算。高层管理者要提供必要的支持和参与,双向承诺。避免由于资源投入不足,导致项目延期或效果不如人意,进而可能引起参与者信心下降,严重影响咨询成效。

 

六、 永续学习,持续改进

 

管理提升是持续、渐进的过程。一劳永逸的心态,只会被竞争的潮流所抛弃。企业必须建立长期学习的氛围,建立持续改进的机制。这样才能保障管理变革的成果持久发挥效用,不断走向卓越。

 

可以通过定期邀请顾问对体系进行周期性诊断,也可以开展内部定期审计,借以发现问题并改进。这是一种投入低,收效好方式。正如定期体检一样,咨询顾问的定期诊断,可以帮助我们早期发现问题,或者发现潜在的提升机会。

 

企业自身也需要为管理改进设置专门的组织。有一定规模的企业,需要优专职人员的配置。从实际效果来看,专职和兼职的结合,会取得更好的效果。由专门的组织负责管理变革的推动和整体把控,兼职人员则重点参与一些专题的优化工作。这样长期开展下来,就会逐步形成自我改进和修复的能力。

 

小结:

 

随着竞争环境更趋激烈,企业管理提升的需求也越来越强烈。咨询服务的使用也越来越多。管理变革是一个复杂的过程,推行过程中必然会出现各种各样的问题。这里无法面面俱到的进行一一罗列。本文所讲的六点,是企业使用咨询服务过程中,最容易出现偏差的方面。我希望通过这些分享,在提升使用咨询服务的效果方面,为读者提供一些参考和建议,期待与您的交流。

 

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