其实，这个系列课程我筹备了好一阵子。在过去十多年里，我给各行各业的同学都上过产品经理课，从海尔、美的这样的传统制造业，到华为、网易、唯品会这样的通信、软件和互联网公司。我发现啊，不同行业、不同背景的公司，对产品经理的要求还真不太一样！

互联网的产品经理，真的能“照搬”到制造业吗？

咱们得知道，咱们国家最早叫“产品经理”这个名头的，是在互联网行业。像BAT这些大厂，借鉴国外经验设立了产品经理岗位，现在也做得挺成熟了。为啥？因为互联网业务很多是“to C”的，在线上跑，没有工厂、没有大规模采购这些环节，所以产品经理的工作重点就放在了前面：用户需求研究、产品定义、交互设计，还有上线后的运营和数据分析（虽然有些公司会把运营单独拎出来）。

但这几年，不少传统制造业也开始学习互联网，引入了产品经理。可问题是，如果直接把互联网那一套照搬过来，只关注需求端，那在实际操作中就会发现，这远远不够用！制造业的产品，可不只是线上代码那么简单，它涉及到研发、生产、供应链、成本控制等等实实在在的东西。

华为的“全生命周期”产品经理，是“万能”的吗？

最近几年，华为的产品经理模式被很多人关注，特别是那个“全生命周期”的概念。听起来很厉害，是不是意味着一个人就能管产品从出生到死亡”的所有事儿？

其实啊，这里面有个常见的误解。很多人以为华为有一个产品经理负责所有环节，从市场洞察、战略规划，一直到开发、上市、运营，最后到退市。听起来是不是像超人？但事实并非如此。

在华为，真正负责端到端决策的是“产品线负责人”（比如产品线总监、总裁等）。而产品经理（或者说更接近产品经理的角色）是PMT（产品组合管理团队）的Leader，他们负责承接产品规划，支撑产品线负责人，但并不是最终拍板的人。真正的决策层是产品线上的IPMT（集成组合管理团队），由产品线负责人组建，负责重大的产品决策。

所以，华为的厉害之处在于产品管理的全流程是打通的、全覆盖的，但绝不是靠一个人单打独斗。一个人搞定全生命周期的产品经理，更多是一种理想化的概念。

我们的课程，想帮你解决什么问题？

我们开这门课，不是为了纠结到底该设一个“超人”产品经理，还是一群人组成的团队，或者多人协作的模式。没有放之四海而皆准的“标准答案”，适合BAT的不一定适合你家公司。

我们更希望的是，通过这门课，帮你理清思路，找到最适合你所在行业、你所在公司、你所在业务模式的产品管理方式。我们会分享各种知识点、理论模型，还会提供实用的模板、表单，让你能快速把学到的知识用起来，结合你自己的情况去调整优化。有任何疑问，都可以在平台上交流，我们会一起答疑解惑。

课程会主要参考华为的产品全生命周期管理模式，按时间轴顺序，从市场洞察、产品战略，到路标规划、产品概念需求，一路讲到生命周期管理。下一讲，我们会先聊聊产品经理这个角色的前世今生，再深入到产品战略的制定、定位、市场细分这些硬核内容。