杨飞老师指出，企业的长期竞争力源于产品创新与商业模式创新的双向赋能。本文以华为ICT行业实践为例，剖析为何脱离优质商业模式的产品难以实现价值最大化。结合任正非关于“商业模式是华为长期弱项”的反思，阐述华为如何通过提前介入技术标准阶段、拓宽产业链覆盖范围，构建系统的商业设计能力，推动价值定价落地，实现从追赶者到领导者的转型。
作为长期深耕企业战略与产品创新的顾问，杨飞老师始终认为，企业的长期竞争力从来不是单一维度的突破，而是产品创新与商业模式创新的双向赋能、协同发力。
用华为所在的ICT行业举例，产品创新是立足市场的基础，是解决客户核心需求的硬支撑，但脱离了优质商业模式的承载，再先进的产品也难以实现价值最大化，更无法支撑企业实现长远领跑。
结合华为的发展实践来看，这一认知尤为关键，华为多年来的经营积淀也充分印证：定价的最高水平是价值定价，而价值定价的最终落地，终究要依靠商业模式的系统设计，商业模式创新与产品创新并行，同属企业核心竞争力，并非产品创新的附属。
任正曾在2014年非毫不避讳地指出华为在商业模式上的薄弱之处：
“商业模式是华为长期的弱项。长期以来，我们在ICT行业是追赶者，天然假设是商业模式已经确定、不可更改，我们才直接提价值定价。我们现在能提价值定价，其实要感谢前人构建了良好的商业模式，比如无线产业，爱立信、诺基亚、西门子等构建的模式依然让华为长期受益。华为要成为领导者，就一定要考虑商业模式的构建问题。要把商业模式的创新看成和产品创新一样重要的东西。”
这番话，也点透了华为转型行业领导者的关键——唯有补齐商业模式的短板，重视商业模式创新，才能实现长远发展。
如今，华为在更多领域持续深耕，ICT产业的格局也在不断调整变化，持续推进商业模式创新，对华为来说，既是保障自身长期稳定发展的内在需求，也是引领整个行业共同进步的责任所在。为了让商业模式创新真正落地见效，华为从两个关键方面发力突破：
一是提前商业设计的介入节点，不再等到产品研发后期才启动，而是在产品规划初期，甚至是技术标准制定阶段就着手推进，在技术标准中明确价值核心、价值评判标准和量化方法，同时针对不同技术标准的配合、取舍以及迭代节奏，亮出华为的观点，为后续商业模式创新和行业内协同合作，筑牢理论根基；
二是拓宽商业设计的覆盖范围，打破只聚焦单一产品的局限，延伸到产业链端到端的每一个环节，设计对象也不再只局限于华为自身和客户，而是纳入了供应商、芯片模组商、终端商、集成商等所有产业链参与者，设计范围也从产品本身，拓展到服务、设计、运维等多个维度，为产业链各环节的利益分配提供合理方案，带动各方一起创新发力，把市场蛋糕做大，最终实现整个产业的共赢。
