一、华为项目经理不单单是基层的管理者和执行指挥员
很多企业把项目经理定位为企业基层的管理者和执行指挥员，负责项目的组织、计划、实施及交付全过程。这是一个“权力不大，责任很大”的角色。
在早期的发展中，项目经理往往容易陷入对技术细节的关注，而忽略了自身领导力、经营能力和质量把控能力的培养，导致尽管名义上是管理者，但实际上未能充分担当起为公司“开疆扩土”的重任。
但对于华为来说，项目经理不仅要懂技术和团队管理，更要具有领导力和领导意识。华为要求“管理者要有管理者的素质”，能真正地支持企业战略，不仅仅为项目绩效负责，更要进一步为企业绩效负责。
二、华为项目经理角色认知模型：HEROS
为此，华为开发出了一系列针对项目经理的角色认知模型，最典型的是HEROS模型，让成长中的项目经理通过与模型中的角色相对照，发现自己习惯性承担的角色与模型之间的差距，更快地识别自己角色认知和能力的不足，改变角色惯性，补足能力“短板”，真正从技术专家转变为管理专家。
HEROS是五个英文单词的首字母组合，该模型对项目经理在项目中所承担的关键角色进行了进一步分解，分为五个关键角色：
1. 项目交付策略与方案制定者（Strategy & Solution）
交付策略与方案制定是整个模型的核心，其余角色围绕交付策略的执行而产生。项目经理是重要策略制定的组织者，依据项目决策机制和授权范围综合考虑客户需求、经营、产品、区域及公司意见去组织做出集体决策。决策一经做出，项目经理对于这一策略将转变为执行者的角色，依据决策要求进行沟通、执行和管理策略的实施。对于项目经理授权范围内的决策，项目经理需要敢于决策、善于决策、当机立断，避免由于犹豫不决引起的混乱。如果决策有偏差，也要勇于承担决策所带来的后果，及时纠偏，避免给项目和团队带来损失和伤害。
2. 项目团队的领导者（Head）
管理大师德鲁克说：“一旦每个人的工作都以达到卓有成效为最高标准，一群普通人也可以做出非凡成就。”一个成功的管理者不仅要懂得自我管理，还要懂得管理好下属和项目进度。“让合适的人做合适的事”的奇妙之处在于能够通过它让一群普通的人做出不平常的事情来。项目经理正是团队中的那个带领一群普通的人做出不平常事的角色。项目经理传承公司核心价值观，通过对项目组织的发展和建设，塑造高绩效团队。
3. 项目执行的管理者（Operation）
项目经理要对项目重大问题和风险进行决策与管控，对超出项目组管控范围的风险，要及时进行升级，规避风险并进行闭环管理。项目经理要对项目的目标负责，执行项目策略，并管控项目各项策略的执行进度。如果实际进展和原定计划发生偏差，项目经理需要运用项目管控机制，通过预警、管理升级等方法，及时进行“纠偏”，保证项目按计划有序运作。
4. 项目经营、质量和客户满意的责任者（Responsibility）
“按契约交付、按预算执行”是项目启动和运作的基本原则，因此项目启动后，项目经理需要认真理解合同的要求，并以此为基础确定交付件质量标准（客户需求）、验收标准、预算，制定项目交付策略和交付计划，在实施过程中还需要了解客户的期望值、管理客户的期望值。项目经理不仅要主动管理干系人的需求，更要主动管理执行过程，从而最终确保项目的经营指标达成。
5. 交付项目环境与氛围的营造者（Environment）
项目团队不仅包括华为员工，还包括客户和合作方，是一个“小社团”。对于这个团队，项目经理不仅需要制定相应的管理规定，确保团队的合规，同时还需要营造积极向上的氛围，例如通过“一个团队，一个目标”这样的信念提升团队的凝聚力，形成“力出一孔”的爆发力，不仅确保团队遵从公司相关制度和规定并达成项目目标，还能够激发团队活力，创造出“额外”的收益。
三、华为：项目经理就是项目CEO
华为在实现了项目经理的职业化发展后，发现传统的项目经理定位和能力要求不能满足为客户创造价值和承担越来越复杂的项目的要求。
为应对千行百业中千变万化的“项目战争”形态和不断升级的项目“作战模式”，华为提出了“以项目为中心”及“班长的战争”的理念，这对整个项目经理队伍提出了更高的要求。
在项目经理HEROS角色认知的基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理要做项目CEO”。
项目CEO作为项目管理的核心人物，与普通意义上的项目经理的显著区别在于：
项目CEO不仅仅是协调员或执行指挥员：项目CEO需要有更强的责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造责任。
要“像老板一样思考”：这意味着项目CEO必须围绕项目的整体目标，把握项目的整体风险，为客户、华为和其他干系人创造价值。
通过这样的转变，华为期望其项目经理能够超越传统角色，真正成为项目的领导者，在复杂多变的市场环境中灵活应对挑战，确保项目成功并最大化地为客户和公司创造价值。
四、项目CEO的职责
从普通项目经理转型成项目CEO必然要经过一系列的改变
公司对项目CEO重新定位，让项目经理认识到对项目CEO的新要求。项目CEO的职责具体如下：
严格执行“按契约交付、按预算执行”的原则，对项目目标的达成负责；
聚焦客户需求，通过价值呈现，提升客户满意度；
组织制定项目交付策略和项目交付方案，并管理执行；
负责项目合规运营，确保项目交付遵从公司相关管理制度和规定；
对项目重大问题和风险进行决策与管控，对超出项目组管控范围的问题和风险，及时升级并实现闭环管理；
以身作则，传承公司核心价值观，打造高绩效团队。
为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责：
“C”代表C-level governance，即客户（干系人）高层治理；
“E”代表End to end management，即端到端实现战略到执行；
“O”代表Owner of business，即对业务经营结果负责，追求最佳经营结果。
项目CEO的定位对项目经理提出了精英式的能力需求，即项目CEO要具备既能听懂客户的真实需求，也能了解自己解决方案的能力，并能基于此实现客户商业成功和华为成功。简而言之，精英就是懂客户、懂商业，并通过创造性的解决方案实现客户成功和华为成功。
为了阐明项目CEO所需具备的知识、素质和能力，引导项目经理不断完善和提升自己，以增强其履行“CEO”职责的能力，华为开发了CEO型项目经理能力适配模型，如图3-4所示。该模型中设定了领导力、项目管理专业技能以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，这三个方面分别对应支撑了“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。
