直播金句

01.项目经理没有韧性，是走不远的，走不下来的

项目经理之所以能一步步走到现在，无论是在生活中还是工作中，都需要极大的韧性。没有韧性，很难坚持下去。
在华为内部，我和几位资深专家曾在一个类似今天的场合讨论过，一位新入职的年轻员工问：“张总，您认为在华为怎样才能成为一个优秀的项目经理？”我就说现在能够活着的，站在你面前的都是优秀的，所以说你可以想象背后你要付出的努力和汗水，如果没有这一份热爱，你是很难坚持的。

02.咱们项目经理，不要单打独斗

我也见过一些项目经理抱怨自己是个“光杆司令”，没有人听从指挥，因为对团队成员没有实际的约束力，无法有效调动资源。毕竟，我们组建的往往是临时团队。在这种情况下，有一句老话叫做“狐假虎威”。这句话提醒我们，咱们项目经理不应该单打独斗，而是要学会借力打力，即撬动资源的能力才是关键。
大家学习过课程，就是我们项目经理上面是有一个是帮手的，就是赞助人，而且这个赞助人肯定是一个比较高层级的领导，他在这个项目里边起到一个挂帅的作用。他能够帮你解决一些像关键资源的问题，你解决不了，他能够一个电话帮你搞定，他能够帮你搞定在合作方这一侧、客户这一侧的高层，因为他们两个的沟通的层级是对等的。这个我们也讲到沟通要对等的问题。

本次直播答疑精选

学员在线提问：

华为的项目经理在向职能部门要人的时候，可以直接选用自己熟悉的人吗？还是只能提出选人要求，由职能部门按需求清单提供。项目经理会对备选人员面试吗？

华为公司项目群总监张宏：

首先，回答你第一个问题：是选择熟悉的人员。通常情况下，职能部门一般不会提出反对意见，因为项目的人来源于职能部，他们不是将人员送去这个项目就会送到另一个项目这是第一点；
第二，选择熟悉的人并不意味着仅仅因为熟悉而用，而是因为你的项目需要他。你需要什么？是因为项目的目标WBS里面，他才是最合适的人。你又不是在搞那个亲友会，你是做事的，再熟悉的人都是做事的，但是在同等条件下，优先选择熟悉的人员，这样团队建设的磨合期会更容易度过。但是，处理这个问题时要小心，不要让人感觉你在项目组内拉帮结派。
第二个问题：对于备选人，当然要进行面试。如果你不熟悉某个人，而上级或同事推荐了一个不符合要求的人，比如你需要一个有五年经验的人，但推荐的是一个只有两年经验的人，这时你需要评估这个人的能力是否足够。如果此人能力不足且无其他选择，需进行人员风险管理。
例如，是否需要安排更有经验的人带他，或者增加人员数量来弥补经验不足的问题。虽然增加人员数量可能会导致成本上升，但如果五年经验的人工资更高，总成本可能是一样的。基于项目需求和预算，如果资源不足，你必须找到相应的弥补方法。如果没有有效的弥补方法，那么这个人就不能用。因为项目执行过程中，能力不能打折扣，否则会影响项目的质量和进度。

学员在线提问

一个软件类的项目，让业务人员当项目经理比较好，还是让技术背景的项目经理比较好？

华为公司项目群总监张宏

与背景的关系并不大。我们首先要明确，一个软件类的项目需要什么样的项目经理？领导这个项目需要具备什么样的能力。无论这些能力是由业务人员还是技术背景的人员具备，都不能简单地认为业务人员可以直接顺利过渡到项目经理，或者技术背景的人员可以顺利过渡。这两者之间不能画等号。

业务人员通常管理意识较强，市场意识较强，客户意识也比较强。但这并不意味着他们一定能成为一个合适的项目经理，因为项目经理的角色和能力已经被明确界定。那么谁更适合呢？每个人都需要做出转变，而不是简单地戴上另一个帽子，技术背景的人员也是如此。

业务人员在与客户接触较多的情况下，可能在某些方面表现出更强的能力，这些能力可以通过实践逐渐提升。对于业务经理来说，他们需要学习一些技术知识，弥补这块短板。而对于技术背景的项目经理来说，他们需要更多地了解市场、业务和客户，学会如何与客户和合作伙伴打交道。

技术人员相对而言有一定的局限性。虽然你说的都有道理，但实际情况是复杂的。如果要比较业务人员和技术背景的项目经理哪个更好，实际上并没有标准答案。对于一个小项目，特别是技术导向较强的项目，技术背景的项目经理可能更合适。但对于一个大型项目，比如涉及一两百人的团队，技术背景的项目经理的技术能力在这个项目中可能没有太多价值，因为有专门的技术人员负责技术部分。相反，业务人员了解市场和客户，可能更合适。

因此，适合与否取决于项目本身。这两个人都可以转型，各有各的优势。但这些优势是否适用，取决于项目的具体情况。

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