不了解华为引进IPD的历史，学IPD就容易照猫画虎
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作者:小易
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发布时间: 2025-05-14
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华为在1998年从IBM引入IPD体系，不仅仅是在优化产品研发流程，更是在推动一场深刻的管理变革，触及公司的组织结构、工作方式乃至企业文化。其他企业在学习IPD时，若不了解这些深层次的原因和华为具体的实施过程，就难以成功地将这一模式应用到自己的企业中。
华为在1998年从IBM引入IPD体系，不仅仅是在优化产品研发流程，更是在推动一场深刻的管理变革，触及公司的组织结构、工作方式乃至企业文化。其他企业在学习IPD时，若不了解这些深层次的原因和华为具体的实施过程，就难以成功地将这一模式应用到自己的企业中。
每个企业的环境和面临的挑战都是独特的，成功的IPD实施需要基于对自身情况的深刻理解和灵活调整，而不是简单地复制他人的经验。正确的做法应该是深入研究华为的经验，理解背后的原理，并结合自身的实际情况进行定制化的设计与实施。华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机，然后开始研发模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。
这一年销售额为14亿元，到1998年，年销售额达到89亿元，较1995年增长了6倍多。1995年，公司员工为1200人，1998年公司员工大约为9000人。
尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在很大的差距。
通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。
1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的先锋。
华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，也没有任何经验可以借鉴。还很弱小的华为能否打赢活下去？已经没有更多的时间给华为自己去摸着石头过河、试错了。华为必须在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。
任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。”
“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。在IBM整整听了一天管理后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了深刻的理解。
1999年华为正式引进IPD，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。
原华为产品与解决方案体系总裁费敏说：“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。
徐直军在2012年接受《财富》专访时谈道：“7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1999年与IBM合作开始进行产品开发变革取得的成果，我们称之为IPD。从1999年开始到现在，广大研发人员不断优化研发流程，不断优化组织结构，不断提升研发能力，从来没有停过。现在别说7万人的研发队伍，即使再加7万人，也能够有序地运作，确保把产品做出来，并且做出来的产品是稳定的、能达到质量要求的，这是我们多年来管理体系和研发流程优化的结果。”
