任正非：不要因为“冬天来了”就“砍掉研发”

华为历史上经历过好几次“冬天”。2000年互联网泡沫破灭，2008年全球金融危机，2019年美国制裁……每一次，都有同行裁员、收缩、砍研发。

任正非的做法恰恰相反。他在华为财经体系会议上说：

他还补了一句：“砍掉研发，就是砍掉未来。你今天省下来的钱，明天会十倍百倍地还回去。”

一、为什么不能砍研发？

任正非在一次内部会上，解释过这个逻辑。

他说：“企业遇到困难，第一反应往往是‘省钱’。省什么？最容易省的是研发，因为研发花钱多、见效慢。但你有没有想过，你今天砍掉的研发，就是你明天的产品竞争力。”

他举了一个例子。2000年互联网泡沫破裂，很多科技公司裁员、砍项目、收缩战线。华为也遇到了困难，但任正非做了一个相反的决定：加大研发投入。那几年，华为在3G技术、光网络、芯片设计上投入了大量资源。等到行业复苏，华为的技术储备已经领先了对手一大截。

任正非说：“冬天来了，不是让你冬眠，是让你冬练。你在冬天练出来的肌肉，春天才能打硬仗。”

他还说：“如果你在冬天砍研发，等到春天来了，你拿什么跟别人竞争？别人已经跑远了，你还在原地热身。”

二、为什么“冬天”是投入的好时机？

任正非在财经体系会上，从三个角度分析过这个问题。

第一，成本更低。 冬天的时候，设备便宜了，人才好招了，合作方更好谈了。同样的钱，在冬天能买到更多的东西。

他说：“经济好的时候，一个工程师的工资要翻几倍才能挖过来。冬天的时候，很多优秀的人才在找工作，你花的钱更少，找到的人更好。”

第二，竞争更少。 冬天的时候，很多对手在收缩、在裁员、在砍项目。你在这个时候投入，竞争对手跟不起。

他说：“你投入的时候，对手在撤退。你往前走，对手往后退。你拉开的差距，就是未来的护城河。”

第三，回报更大。 冬天投入，春天收获。当行业复苏的时候，你的技术储备、产品储备已经到位了。别人还在重新招人、重新搭团队，你已经可以抢市场了。

任正非说：“逆周期投入，赚的是‘时间差’。你比别人早布局一年，就可能比别人多跑三年。”

三、“砍什么”和“保什么”？

任正非不是“什么都保”。他在会上强调：要“有保有压”，而不是“一刀切”。

第一，砍掉“不创造价值”的环节。 有些业务，本来就是“鸡肋”——不赚钱，没前途，纯属消耗资源。这种业务，冬天正好砍掉。他说：“砍掉不赚钱的，是为了保赚钱的。砍掉没前途的，是为了保核心的。”

第二，砍掉“非战略机会点”。 华为有一条铁律：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。任正非说：“你的资源是有限的。如果你什么都保，什么都保不住。你要把资源集中到核心领域，其他的可以砍。”

第三，保“核心研发”。 研发不是全保，是保核心。什么是核心？是那些能形成长期竞争力的领域，是那些可能被“卡脖子”的关键技术。

他说：“研发投入不是撒胡椒面。你要把80%的钱，砸在20%的关键点上。这20%的点，就是你未来的命门。”

四、逆周期投入的“华为实践”

华为历史上几次“逆周期投入”，都成了后来增长的引擎。

第一次，是2000年左右的3G投入。 当时全球通信行业泡沫破裂，华为却在3G技术上大量投入。几年后，3G网络建设启动，华为的技术储备已经领先，一举拿下多个海外市场。

第二次，是2008年左右的芯片投入。 金融危机期间，华为加大了对海思的投入。当时很多人质疑：花这么多钱做芯片，值得吗？任正非说：“值。因为芯片是华为的命门。命门不能捏在别人手里。”

第三次，是2019年之后的“备胎转正”。 美国制裁后，海思芯片一夜转正，鸿蒙系统加速上线。如果没有前些年的“逆周期投入”，华为可能早就撑不住了。

任正非说：“这些投入，在当时看起来是‘浪费’。现在回头看，都是‘保命’的。”

五、留给管理者的三个思考

思考一：如果你的行业进入下行周期，你的第一反应是“收缩”还是“聚焦”？

很多人的第一反应是“收缩”。但任正非的提醒是：收缩可以，但要知道“缩什么”和“保什么”。如果你“一刀切”地砍研发，那就是在砍未来。

思考二：你的“逆周期投入”，是“战略布局”还是“盲目乐观”？

不是所有的“逆周期投入”都对。投入之前，要算清楚三个账：这个领域是不是主航道？这个投入能不能形成长期竞争力？你的资源够不够支撑？算清楚了，再投。

思考三：你的组织，有没有“冬天练功”的定力？

冬天的时候，压力大、焦虑多。很多人会“动作变形”——要么乱投，要么乱砍。真正有定力的组织，是知道“该投什么、该砍什么”的组织。

任正非在那次财经体系会议的最后，说了一段话，值得所有管理者反复读：