广汽IPD变革一周年：车型砍掉20%，效率反而更高了？

2025年11月，广州车展。

广汽集团董事长冯兴亚站上舞台，交出了一份“番禺行动”一周年的成绩单。台下的人看到一组数据时，沉默了：

业务效率提升约50%，市场反应速度提升6倍以上，新车开发周期从26个月缩短至18-21个月，研发成本降低超10%，产品整体规划车型数量优化约20%。

而就在几个月前，这家老牌车企刚刚发布了一份近二十年来最沉重的答卷：2025年预计归母净利润亏损80亿至90亿元，销量同比下滑14.06%。

一边是巨额亏损，一边是效率飙升。这一年，广汽到底发生了什么？

广汽集团总经理閤先庆的一句话，或许道破了天机：“过去的广汽是一个‘职能性企业’，存在‘烟囱式’弊端。”变革后的广汽，正在形成矩阵式的组织架构。

从“职能型”到“矩阵型”，从“工程师思维”到“用户思维”——广汽用一年时间完成的，不是一次简单的流程导入，而是一场彻头彻尾的“组织换脑”。

对于广汽而言，这场转型再也没有缓冲的余地。

业绩预告显示，广汽集团2025年累计汽车销量172.15万辆，同比下滑14.06%。合资板块“一强独撑”的失衡格局、自主品牌增长乏力的问题，彻底摆上了台面。

閤先庆的反思很直接：过去产品开发主要聚焦功能，驾控和质量表现出色，但近两年市场表现差强人意。问题很大程度上在于产品开发思路过于“陈旧”——以往只注重功能与品质，而如今的客户还需要情绪价值的提升。

冯兴亚的表态更加坚决：“作为承载近10万名员工生计的大型国有企业，我们比谁都清楚：变革是唯一的出路。”

核心判断很清晰：产品开发必须从“工程师视角”转向“用户视角”。

1. 流程重构：从“烟囱式”到“矩阵式”

閤先庆用“烟囱式”形容过去的广汽——各部门各自为政，信息在“烟囱”之间难以流通。

变革的核心，是全面导入IPD流程，将用户需求贯穿从产品定义到研发、上市的全生命周期。同时，同步建立IPMS（集成产品营销和销售）体系，组建“产品商业化团队”。

这套组合拳带来的改变是量化的：业务效率提升约50%，采购业务效率提高约50%。

2. 组织激活：从“按部就班”到“奋斗者为本”

流程跑通了，人也要跟上。

广汽重塑了“用户第一、奋斗者为本”的企业文化，通过“项目制”激发员工活力，构建员工与企业收益共享的激励机制。

干部层面的调整尤为关键。全球招聘的新一届职业经理人已全部到岗，中层干部层面已有30多个岗位完成竞聘上岗，其中三分之二为新聘，三分之一为续聘。

冯兴亚在2026年高质量发展大会上强调：要树立“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的激励约束导向，强化经营指标考核兑现。

3. 用户洞察：从“我想造什么”到“用户要什么”

这是广汽变革中最具标志性的一步。

广汽组建了规模将达200人的用户洞察部，将产品开发转向“用户需求驱动”。同时建立NPS（顾客净推荐值）评价体系，通过161项指标追踪产品上市后的全链条反馈，每周需复盘20项关键指标，销量与体验被一并考量。

閤先庆说得很直白：“做好情绪价值，需将研发体系从工程师思维转变为用户思维，‘用户’也是广汽此次车展及过去一年改革的关键词。”

1. 产品节奏加快。 2026年，广汽集团将推出9款改款及全新车型。产品整体规划车型数量优化约20%，有效规避了资源过度分散。

2. 爆款案例显现。 埃安i60上市首月销量即突破万辆，成为新的增长引擎。昊铂埃安BU成立当月销量即突破4.2万辆，创全年新高，成功重回新势力主流销量范围。传祺BU通过IPD、IPMS、ITR三大核心流程重构，其E8系列连续16个月蝉联细分市场销冠。

3. 技术能力突破。 星源增程系统、夸克电驱（电机最高效率突破99%，为行业最高水平）、弹匣电池（已搭载超130万辆整车，保持零自燃记录）、全固态电池中试线正式投产。

4. 市场表现回暖。 2026年1月，广汽集团汽车销量11.66万辆，同比增长18.47%，远超行业平均水平。其中自主品牌销量近5万辆，同比增长87.58%。

与华为的深度共创——启境品牌，是这步棋的关键落子。

3月16日，启境汽车官微发文宣布，启境GT7将于3月17日全球首秀。这款车搭载华为乾崑最新一代“全家桶”解决方案：华为乾崑智驾ADS、乾崑数字底盘引擎、新一代鸿蒙座舱。

更重要的是，启境以华为IPD/IPMS体系为核心，依托“同屋同频”“红蓝军对抗”等机制，确保研发严谨、品质可靠。华为车BU派驻广州的研发团队最少200多人，高峰期达800多人。

2026年2月，冯兴亚在高质量发展大会上提出了一个形象的比喻：按照建房子的节奏，2025年是“夯基垒台、立柱架梁”，2026年进入“内部装修”阶段。

核心任务是什么？推动组织流程从“建起来”到“跑起来”。

三大战役已经打响：用户需求战、产品价值战、服务体验战。2026年的目标也很清晰：产销重回200万辆级，海外剑指20万辆。

启示一：IPD不是“工具”，是“系统”

很多企业以为IPD就是画流程图、定评审点、写模板文件。但广汽的做法是：流程重构 + 组织激活 + 文化重塑。

閤先庆的原话值得细品：“过去的广汽是一个‘职能性企业’，存在‘烟囱式’弊端；变革后的广汽形成了矩阵式的组织架构。”

启示二：用户思维不是口号，是组织能力

组建200人用户洞察部、建立161项NPS指标、每周复盘20项关键数据——这些都不是口号，是实打实的组织能力。

閤先庆的反思切中要害：“产品开发思路过于‘陈旧’，只注重功能与品质，忽略情绪价值。”

启示三：变革需要“一把手工程”，更需要“中层落地”

冯兴亚亲自挂帅“番禺行动”，但真正让变革落地的，是那30多个竞聘上岗的中层干部——三分之二为新聘，三分之一为续聘。

启示四：IPD的终点不是流程，是“减少不确定性”

用户需求驱动的研发，减少的是“产品做出来没人要”的市场不确定性。投资思维的研发，减少的是“资源撒出去收不回”的投入不确定性。全链条协同的研发，减少的是“样机做出来产不出”的交付不确定性。

广汽用一年时间，把开发周期从26个月缩短到18个月，正是“减少不确定性”的体现。

冯兴亚在2026年高质量发展大会的最后说了一句话：

一年前，广汽在巨额亏损的压力下启动变革。一年后，数据证明变革的成效已经显现。

但更重要的是，广汽的IPD试验，不只是汽车行业的事。它给所有传统企业向智能化、用户驱动转型，提供了一个值得研究的样本。

你的企业，处在“夯基垒台”阶段，还是已经进入“内部装修”？