IPD咨询杨飞顾问：管理生命周期的本质是做好持续经营

产品生命周期管理的本质，核心在于实现企业的持续经营。其核心逻辑的是，通过科学管控产品上市后的组合绩效，动态调整产品战略，推动老产品及时退市以优化产品组合结构；同时持续迭代优化产品本身、严控全流程成本，最大化生命周期内产品的价值，最终实现公司收入、利润与客户满意度的三重最优平衡。

一、从战略和运营双维度发力，管好生命周期绩效，实现最佳投资组合回报

生命周期管理的价值最大化，离不开与产品投资组合管理的深度融合，唯有二者协同，才能精准把控投资方向，获取最优回报。

首先，在战略层面，需定期审视产品在组合中的价值定位：该产品是否仍符合企业整体战略、是否需要继续保留在产品组合中，或是应被新产品、新功能前向兼容替换，亦或是果断启动退市流程。若判定继续保留，便需持续优化产品性能、压缩成本，延长产品价值周期；若判定无需保留，则需系统性调整生命周期策略，涵盖产品代际规划（尤其重点把控新老平台切换节奏）、版本窗规划（明确客户现网需例行维护的活动版本数量）、存量网络持续经营策略等，确保老产品有序退市，将有限的人力、物力、财力等资源，精准投向更具价值、更贴合市场需求的产品或领域。

其次，在运营管理层面，需精细化做好生命周期内产品的日常经营与优化工作。以华为实践为例，其在各产品族或产品线均设有LMT(18)，专门负责生命周期的日常例行管理，按月度、季度定期审视评估产品生命周期表现，常态化监控各产品组合的销售业绩、市场动态、供需变化及利润（成本）波动等核心指标，并将监控结果及时反馈至产品组合管理团队PMT(19)，为集成组合管理团队IPMT(1)从战略层面制定决策、调整方向提供精准的数据支撑与实践参考。

在具体运营落地中，需根据产品表现灵活调整策略：若产品销量远超预期，需及时扩大产能，保障市场供应，抢抓市场红利；若产品出现滞销，需针对性采取降价促销等措施消化库存，同时合理控制新产品上市节奏，避免内部竞争；若产品收入、销量未达预期，需快速评估其存续价值——无价值则果断停止销售、终止服务，降低损失；有价值则加快产品优化迭代，推动新版本、新特性开发，精准匹配客户需求；若产品利润出现下滑，需全面梳理成本环节，推动全流程降本，提升产品市场竞争力。此外，在产品停产、服务终止等关键节点，需做好细节管控：确定停产后，提前储备服务所需的备件及专用元器件；终止服务前，提前通知客户，妥善做好善后处置，保障客户体验不降级；新产品上市、旧产品停产衔接阶段，需主动指导、协助客户完成现有产品的迁移或升级，规避因服务中断影响客户满意度。

二、生命周期管理极具挑战性，需全员协同、上下联动

产品生命周期管理是一项系统性、复杂性极强的工作，其核心难点在于需兼顾企业战略、市场变化、客户需求及内部各环节协同，对企业的综合管理能力提出了极高要求。

华为公司明确了生命周期管理的总体策略：在最大化保护客户投资的前提下，通过产品与版本的持续演进，与客户共同分享电子产业飞速发展带来的性能提升与成本下降红利。事实上，产品生命周期管理与客户关系紧密相关，直接影响客户体验与企业口碑，因此不仅需要企业内部各部门协同配合，更需要与客户保持及时、高效的沟通，凝聚共识，形成一致的策略与执行计划。

正如徐直军在2008年产品生命周期管理研讨会上所强调的：“要把生命周期管理从各组织行为（Marketing、研发、行销、服务、制造和采购）上升到公司行为。站在华为公司行为上，我们应该全面正式开展生命周期管理的工作。公司端到端各个部门，所有各环节上的部门都要从生命周期管理的角度上，建立组织、队伍，构建能力，明确和落实职责。我们各级组织都要真正研究和开展生命周期管理，进一步改进生命周期管理的各个方面，这是公司的正式要求。有组织有队伍，没有赋予职责和明确要求，也很难干起来。只有组织明确了，队伍构建起来了，职责清楚了，我们未来不同阶段的工作目标和方向清晰了，生命周期管理才可能作为一个公司行为，真正在端到端各级组织中落地、成长和发展。”这一观点，也精准点明了协同行动、全员参与，是生命周期管理落地见效的关键所在。