首先我们要知道IPD体系的起源与发展

· 1998年的“转折点”

1998年，任正非带领华为高管团队赴美考察学习，期间参观了包括贝尔实验室在内的多家知名企业。当访问IBM时，任正非被其卓越的管理和高速增长所震撼，并了解到这一切得益于一套先进的管理系统——即后来被称为IPD的框架。经过半天的学习交流，任正非意识到这就是华为所需要的变革力量。回国后，经过约半年的思想碰撞与讨论，最终决定正式引入这套体系。这一决策标志着华为从游击队向正规军转变的重要一步。

· 建设与成果

接下来的几年里，华为投入巨大精力来建设和优化IPD体系，实现了显著的进步。不仅提升了内部管理水平，还促进了跨部门协作效率，为日后在全球多个领域取得领先地位奠定了坚实基础。

然后是管理成熟度模型及其应用

根据业界普遍接受的观点，产品管理体系的发展可以分为五个级别：

· 非正式级：企业在初创阶段通常依赖个人经验和非正式的合作方式完成任务。随着业务扩展，这种模式逐渐暴露出效率低下和成本增加的问题。

· 职能管理级：为了提高工作效率，企业开始划分专业职能，如研发、生产和销售等。这虽然提高了各领域的专业化程度，但也导致了“部门墙”的形成，阻碍了信息流通和协同工作。

· 项目管理级：面对职能分工带来的隔阂，企业引入了项目管理制度，设立了项目经理和跨部门团队。通过加强横向沟通，逐步解决了责任不清和扯皮现象，形成了较为顺畅的工作流程。

· 组合管理级：在这个阶段，企业不仅要考虑单个项目的价值，还要进行资源分配的战略规划。通过对多个项目的优先级排序，确保有限资源投入到最具潜力的机会中，最大化投资回报率。同时，强调前瞻性的市场分析和技术平台预研，以支持快速响应市场需求的变化。

· 集成生态链级：随着全球化进程加快及互联网技术的影响，领先的公司意识到仅靠自身实力难以保持长期优势，必须构建产业生态圈，带动上下游合作伙伴共同成长。此时的企业已经达到了管理成熟度的最高水平，能够引领整个产业链条的发展方向。

那么接下来就是IPD体系的应用范围

这里需要读者注意的是，尽管IPD体系主要适用于从第二到第四级别的发展阶段，但它同样可以在一定程度上帮助企业处理第五级别中的部分挑战，例如加强与客户、供应商及其他利益相关者的合作。然而，对于更深层次的生态系统构建，则需要额外探索其他战略工具或方法论的支持。

最后笔者要说，华为通过引入和实践IPD体系，成功实现了从初级到高级管理成熟度的跨越。这套系统不仅帮助华为建立了高效的内部运作机制，也为其他寻求转型升级的企业提供了宝贵的经验借鉴。在当前复杂多变的商业环境中，理解和应用适合自身的管理成熟度模型，是每个追求卓越的企业都应认真思考的问题。