华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。所以，我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。

华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像‘骡子’背上加上太多包袱，爬不上坡。长期驮重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，就可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为‘骡子’驮的东西轻了，跑得也就更快。经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。

现在每条产品线都很兴奋地横向扩张，我们这么大的平台去做一个‘鸡头’很容易，‘鸡头’对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。公司这些年在运营商业务上管得严，希望运营商逐步收缩，不要去做一些‘鸡头’。企业网也要控制自己的横向扩张，收缩到合理水平，聚焦攻击，做充分的战略准备。

华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用‘压强原则’，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了‘机会窗’利润，我们再将积累的利润又投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持‘压强原则’，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。

“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。”

“公司战略要聚焦到大流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。”