IPD究竟为华为带来了哪些具体价值？这种变革是深层次地重构了华为的创新体系，还是仅仅对其原有的研发模式进行了细微调整？

2014年，郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：

“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。

可以说，那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、‘穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。

IPD使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。

建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。

徐直军在2006年优秀PDT/TDT(4)经理高级研讨会上说：“如果我们不走向国际市场，如果我们仅仅为中国，或为不发达国家开发产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达运营商开发产品，在BT、O2、Vodafone、Orange来认证，高度认可华为整个产品开发流程、文档体系、质量控制体系的时候，我们才深刻感受到，如果当时不推行IPD，没有一个很好的流程体系、管理体系支撑，我们就无法与发达运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话和交流的基础都没有。我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互的语言是一致的。这个语言并不是指英语，而是指我们融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。”

IPD提供了一套一致的方法，产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。

从这张可以看出，华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。

徐直军在2005年优秀PDT/TDT团队表彰大会上总结道：“IPD推行最大的感受，就在于产品质量的提升。现在推出的产品，不管代码量多大，开发难度多大，只要严格按照流程走，达到了可以投向市场的点，质量基本上还是不错的，很少看到大版本上网以后会瘫机。这也是我们按IPD流程执行的结果。记得1997年我负责销售，每天都接到很多电话，到处是瘫机，而现在我们有这么多的产品，而且复杂程度、代码数量远远超过当时，但是瘫机的情况基本没有了。我们现在能感受到IPD流程给产品开发带来越来越多的好处。”

学习华为IPD不是简单的复制流程