原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说：
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
IPD前华为的产品开发周期过长
早期华为的开发流程是先由研发人员确定产品规格并开发出样品，然后进行小批量验证后交给测试人员，经过测试后安排生产发货。
开发人员往往不懂生产工艺等后续工序，后续环节发现的任何问题，例如功能、性能、工艺、制造等问题都要反馈给开发人员进行修改，然后重复后续过程，导致产品开发周期长。
产品开发项目组只是来自研发的一个部门，研发人员只对研发成果负责，不太关心产品能否成功地批量生产出来，也不关心产品推向市场后是否成功。
显然，接力棒的串行开发方式无法保障对产品成功负责，交接点的责任划分和要求无法量化，带来大量扯皮，延长了产品开发时间，不利于综合能力的提升。
IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中需要的相关功能部门的代表及成员卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。
每个团队成员贡献自己及其所属领域的专业智慧，形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。跨部门团队也能保证从产品设计前端就关注产品的可靠性、可生产性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，减少了修改后端问题带来的开发时间延长。
同时，跨部门团队也使得并行开发成为可能：开发人员在开发测试产品时，制造人员可同时准备批量生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、确定供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员可以为产品上市和市场宣传销售提前做好准备；服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。显然，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。
业界最佳企业大多采用跨部门团队开发模式，特别是大型、复杂的产品研发项目。阿波罗登月项目参与者多达42万人，只由研发人员完成是无法想象的。通信产品就是大型复杂的产品，适合采用跨部门团队的开发模式。
华为要从对研发成果负责转变到为对产品成功负责。采用IPD跨部门团队模式，现在看来，已经实现了这一目标。华为现在所有的开发项目，都采用跨部门团队的模式来管理和完成。
时至今日，众多企业在寻求提升自身产品创新与研发管理能力的过程中，逐渐认识到集成产品开发（IPD）体系的重要性，并将目光投向了华为的成功实践。
但是企业学习华为IPD并非简单的复制粘贴过程。不同行业、不同发展阶段的企业在推行IPD时需考虑自身的具体情况，绝对不能照搬照抄。
