2026年开年，理想汽车的一则组织调整消息在汽车圈掀起波澜——合并第一、第二产品线，全面告别华为IPD（集成产品开发）体系，回归丰田CE（主查）模式。一时间，“理想抛弃IPD”“车企不适合华为IPD模式”的声音甚嚣尘上。
2026年开年，理想汽车的一则组织调整消息在汽车圈掀起波澜——合并第一、第二产品线，全面告别华为IPD（集成产品开发）体系，回归丰田CE（主查）模式。一时间，“理想抛弃IPD”“车企不适合华为IPD模式”的声音甚嚣尘上。
但真相果真如此吗？当一个备受关注的企业管理模式“掉头”，人们往往急于下结论，却忽略了更值得追问的问题：IPD在理想真的“无效”吗？其他车企为何仍在“啃”华为IPD？理想的“急转弯”，究竟给我们上了一堂怎样的课？
一、从效果看：IPD变革后，理想有过短暂而耀眼的业绩上扬
首先要澄清一个基本事实：IPD在理想并非“无效”，恰恰相反，它曾助力理想攀上历史高峰。
2022年9月，面对问界M7的强势竞争，李想在雁栖湖战略会上拍板决定全面学习华为。理想引入了华为的IPD流程，将OKR改为PBC绩效管理模式，推动矩阵式组织转型。这套体系在初期见效明显——2023年底，理想月销量冲上5.8万辆，创下历史最好成绩。
从产品开发节奏看，IPD体系用阀点控制流程推进，产品管理委员会和产品操盘委员会作为最高决策机构，路标组、车型组、供应组、销服组协同作战。这种“大兵团作战”模式，帮助理想在2023年实现了从单一爆款到多产品线复制的规模化扩张。
如果IPD“无效”，理想不可能在短短一年内实现销量翻番、月销突破5万。将理想后来遇到的困境简单归因为“IPD失败”，既不符合事实，也有失公允。
二、从同行看：广汽、上汽、奇瑞集体“啃”华为IPD，成果显著
如果说IPD不适合车企，那么广汽、上汽、奇瑞这些传统车企巨头为何争相拥抱华为IPD，且收获了显著成效？
广汽集团
广汽集团董事长冯兴亚在接触IPD+IPMS体系时，曾感慨“震撼程度堪比五四运动时第一次听到马克思主义”。广汽不仅与华为联合打造启境品牌，更从产品定义到研发迭代、生产制造、上市销售全流程导入了华为IPD体系。引入IPD后，广汽产品开发周期从30个月缩短到18-24个月，开发成本降低了10%。
奇瑞汽车的实践更为系统。捷途品牌在李学用主导下，打造了奇瑞版“IPD+IPMS”模式，产品、设计、采购、销售、生产、财务、人事、行政全部直接向他汇报。结果是：捷途近3年销量年均增长超35%，全链条响应速度提升40%。2025年，奇瑞将这一成功模式复制到集团，成立奇瑞品牌国内业务事业群，下设四大事业部，搭建起奇瑞版的鸿蒙智行组织架构。智界品牌的成绩更是IPD体系的有力证明——智界R7累计交付突破10万台，连续3个月大定破万。
上汽集团同样没有掉队。一边与华为联手打造尚界，一边成立从产品定义到终端销量的全新运营公司。吉利虽然在名义上与华为保持距离，但其银河NPDS+NPMS双轨模式，本质上是对华为IPD+IPMS的借鉴与本土化改造。
这些案例说明一个简单道理：IPD在车企不仅“有用”，而且正在成为行业标配。 不能因为理想一家“掉头”，就否定IPD在汽车行业的普适价值。
既然IPD本身没问题，其他车企也能用得好，那理想为何“急转弯”？答案在于：理想与IPD之间，存在三个层面的“水土不服”。
理想将产品线按价格区间切分：第一产品线覆盖40万以上（MEGA、L9），第二产品线覆盖30-40万（L8、L7、i8），第三产品线覆盖30万以下（L6、i6）。
但问题在于理想主力聚焦的30万元以上细分市场份额仅占不足10%。在如此狭窄的市场中，三条独立产品线并行推进，各自为战，非但未形成合力，反而造成了内部资源争夺和方向分歧。
IPD强调通过制度、评审和流程节点来约束开发节奏，这在稳定扩张期是优势。但随着问界、小米等对手以更激进的节奏进攻，理想产品决策权分散在多个委员会中，决策流程被拉长，导致其在纯电转型和产品迭代上应对迟缓、被动挨打。李想在内部反思时也承认，固守四年的大平台开发周期，在面对快速变化的市场时竞争力不足。
IPD的核心是流程驱动、集体决策，通过阀点控制确保产品开发的稳健性。但新能源汽车行业竞争的残酷性在于：市场窗口稍纵即逝，爆款产品往往需要“一个人的坚持”而非“一群人的共识”。理想ONE和L9的成功，本质上是李想作为“最强产品经理”的个人胜利。而当这套个人能力被拆分成三个产品线总裁、被流程稀释成一道道审批关卡后，产品的锐度自然下降。
易方卓观点
理想汽车的三年IPD试验，最终以“急转弯”收场。但这绝不意味着IPD无效，更不意味着车企不适合IPD。
真正值得深思的，是一个更本质的问题：任何管理体系都不是万能药，适配比照搬更重要。
IPD在华为成功，是因为华为用二十多年时间，将其消化成了自己的组织基因；IPD在广汽、奇瑞成功，是因为它们结合自身特点进行了本土化改造；IPD在理想“水土不服”，是因为理想试图用一套标准化流程，去替代创始人独有的产品洞察力，却忽略了组织架构与市场空间的匹配度。
理想的三年试验，恰恰为所有正在或准备推行IPD的企业上了一堂深刻的“适配性”课。 正如李想本人所说：“所有的创新举措，都要围绕产品干、围绕市场转、围绕用户转。”——无论IPD还是CE，都只是工具，最终的目标，是造出用户真正想要的车。
