华为终端业务最初是为运营商无线通信网络做配套，后来看到了智能手机的发展趋势，因此在2010年年底的三亚会议上调整了战略方向：华为不再为运营商生产贴牌手机，而是以最终用户为手机客户，面向消费者做精品手机，在全球打响华为手机的知名度。

为适应业务发展，2011年华为成立了三个BG：运营商BG、企业BG、终端BG。三个BG的成立，标志着华为从单一业务运作迈向了多业务运作。

多BG运作带来的首要挑战就是战略难以聚焦。每个BG都有自己的发展方向，每个产品线、每个工程师都渴望成功，结果公司出现了太多太小的研发项目，力量一分散就很容易把整辆“马车”给拉散了。创新是非常艰难的，有大量具有挑战性的基础研究工作要做，聚焦都不一定能成功，分散则必定失败。

我们都知道水是柔软的，但很多造船厂却用水来切割钢板。高压泵将水穿过细小的孔从而产生巨大的压力，用这种高压水流可以在钢板上切割出非常精细的形状，这就是“力出一孔”的威力。

华为在实行多BG运作后，特别强调要聚焦主航道，有所为有所不为，做战略上不可替代的事情，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

战略不仅包含战略规划制订，还包含战略落地执行；企业在战略指引下开展经营活动，包括产品开发、供应管理、销售和服务等，始终对准为客户创造价值；企业运营还需要财经、人力资源、IT、法务等支撑。

华为终端业务是典型的To C业务模式，它与原有的To B业务模式存在巨大差异。做终端业务的人大部分来自运营商BG，他们对终端业务缺乏基本的认知。

2012年，终端公司EMT成员率先到深圳华强北站店实践，后续终端万人站店全面铺开。在站店的过程中，逐步理解终端业务，从产品设计、竞争力构建、促销策略、品牌推广、铺货渠道，到最后各环节的利益分配……所有这些表面的工作都靠背后强大的体系来支撑。

为了适应新的终端业务发展，华为逐步将终端的研发、销售等组织从以To B为主的大平台中剥离出来。后来又把地区部、代表处的销售组织也独立开来，让他们用To C的业务模式发展。最后将人力资源、财经等职能平台也划入终端BG，更好地支撑终端业务发展。从此终端业务开始独立运作，逐步发展为华为支柱产业之一，到2020年达到了4829亿元的收入巅峰。

以上关于公司战略“利出一孔”的思考，是华为公司在多年市场竞争分析实践中总结出的宝贵经验。

在杨飞老师7月《市场洞察与产品战略规划》小班私享课中，老师将带领学员深入学习华为在产品战略规划中所使用的业务领先模型（BLM）、MM及华为“五看三定”等方法体系，现场指导学员从市场洞察到产品战略及路标制定的全过程。指导其学会从业务经营者的角度出发，快速提升产品市场竞争力，输出差异化、富有竞争力的产品战略规划框架。