综合素质、影响力、思维能力、沟通能力、激励能力等一些列难以具体化、结构化的能力，通常被人们统称为“软技能”。

这些年企业对员工能力培养越来越重视。但多数的企业将更多的注意力投入在技术、流程、方法等“硬”的方面。最先传授给他们的，大都是如何制定计划，如何写报告，如何监控任务，如何制定流程等，这些具体的“硬”手段。于此同时，往往忽略了“软”技能的培养。

企业发展越快，管理者软技能的欠缺所导致的问题，就越多的显现出来。沟通不畅，执行不力，领导力不够、协作能力差等等……

实际上，对于管理来说，“硬”手段只是一个骨架，而“软”技能才是灵魂。缺少了灵魂的管理者，即使骨骼再健壮，肌肉再有力，终究还是无法产生有效的成果。甚至会产生负面影响和破坏力。

现在越来越多的企业意识到了这个问题，也发现管理者软技能的提升正是公司发展的瓶颈所在。

领导力大师沃伦·本尼斯和现代管理之父彼得·德鲁克，这两位宗师有一个共同的观点，就是管理者的领导力、影响力比具体的某项“硬”技能更加重要。

如果管理者懂得如何设计愿景和目标，却不知如何将设计好的愿景、目标传递给下属；或者能够做很详尽的工作计划，却不能通过顺畅的沟通获得下属的承诺和执行，那就无异于纸上谈兵。

不幸的是，在研发团队中，由于长期从事技术工作，很多成员都会忽视软技能的训练和提升。以致于他们在走上管理岗位之后，明显缺乏带领团队的能力。很多团队并不缺乏“技术高手”，却缺少坚强的领导核心！这也是我在接触众多企业之后，发现的共性问题之一。

“软”技能涵盖的范围非常广泛，从世界观、人生观到价值观，从职业素养到职业理想，从人格魅力到影响力，再到领导力，从思维能力到问题解决能力……。因此，提升软技能并不像提升“硬”技能那么容易，不太可能在短期内奏效。软技能的提升，一般都无法通过知识的传递来达到。而是需要通过建立合适的文化和环境，来影响和引导员工进行主动提升。这个过程可能相对漫长，但只要有些许的收效，你就会惊喜的发现组织成长明显加快。

我经常听到一些管理者提到知识管理，并询问知识管理如何去做，它的流程是怎样的，有没有什么工具或系统来帮助实现。我一般都会先问他一个问题——“你的员工训练好了吗？”。知识管理是一个如同绩效管理一样的系统工程，他几乎牵涉到企业运营的各个方面，牵涉到组织中的每一个成员。建立一套知识管理体系，首要的并不是软件工具或流程，而是组织成员对这件事情的一致认知和理解。成员必须具备一定的职业化素养才能够达到相对立项的知识管理效果。要建立和提升组织成员的综合素养，就必须建立学习型组织的企业文化，营造持续学习和改进的分为。以培训和文化建设做为先导，才能有效支撑知识管理的实现。

类似的道理在其他方面也一样适用。例如集成产品开发IPD体系的建设，其核心也并非如何流程和组织架构。而是对于市场导向的一致理解，对于持续改进文化的一致认同，对于科学管理和流程化运作的深刻认知，以及全体成员基于岗位责任结果的绩效导向。对于这些“软”内容的理解要比对流程、架构这些“硬”知识的掌握更加重要，甚至是决定性的。

尽管软技能的建立和提升对于企业来说是个艰巨而漫长的任务，但却是无法忽视和放松的事情。管理者必须长期去做，只要坚持，就会绳锯木断，水滴石穿，最终产生巨大的力量。

至柔者至刚，软技能蕴含着硬道理。真心希望可以看到更多的公司在管理人才培养的过程中，更加重视这一方面的提升，更多的组织因此而受益。