1999年深秋，内蒙古草原上风声呼啸。
一架从美国租来的直升飞机轰鸣着降落在临时停机坪，卷起的草屑打在客户们锃亮的皮鞋上。
他们刚从全国各地被专程接来，参加华为第一台移动交换机的现场观摩订货会。
会场里，热气腾腾的清蒸大闸蟹刚刚从上海空运抵达，高级厨师正现场拆解蟹壳。一位北方来的电信局长吃得满手蟹油，对身边的华为销售说：“你们搞技术的，比我们搞电信的还会享受。”
为了拿下这个省的单子——订单可能高达几亿美元——华为不惜一切代价。直升飞机、大闸蟹、现场观摩、几百号人，全是任正非口中的“兵力”。
他要的不是“出席”，是“震慑”
01 “不惜一切代价，集中优势兵力猛攻”
这种“饱和攻击”，早在几年前就已经开始。
1996年，北京，全国交换机产品订购会。
各省市电信系统的主要官员和行业负责人齐聚一堂。会前，任正非已经做足了功课。到场的领导一共40多人，而华为参会的人员呢？四五百人。会场里，随便拉住一个问“你是哪家公司的”，十个里有八个回答“华为”。
这不是故意夸张。是战略。
任正非给华为定下一条铁律：营造气势，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。
在市场上冲锋，前面的人倒下了，后面的拿起“接力棒”继续冲。后来有人总结：“要倒下四拨人才能打开一块市场。”
那些从海外回来的华为人说这话时，语气平淡得像在说今天的天气。
但真正让对手感到恐惧的，不是人多，而是“人海”背后的“快速反应”。
跨国公司在每个省市一般只派三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。客户半夜打电话说设备出了点小毛病，第二天一早华为的人已经蹲在机房里了。
跨国公司的人呢？还在等总部批复出差申请。
02 客户要的不是大闸蟹和直升飞机，而是“一喊就到”的确定感。
这种“人海战术”最极致的表演，是在展会上。
1998年，北京，19个省市GSM交换机展览订货会。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租下最好的展位，花费上千万。
那一年，爱立信和华为两家一共拿下了中国移动280万线的订单，占整个订货会成交量的三分之一。
到了2005年，战场换到了法国戛纳。
全球无线运营业、制造业一年一度规模最大的3GSM世界年会，四百多家著名厂商参展。华为搭起200多平方米的展台，是全场最大的之一。UMTS、CDMA2000、GSM解决方案、全球应用案例、3G系列化终端——能摆的全摆上了。
华为无线产品线副总裁余承东站在展台前，向络绎不绝的客户讲解一项首创技术：分布式UMTS基站解决方案。
这套方案把基站拆成基带和射频单元，不需要机房，能省下30%以上的生命周期成本。客户们听得眼睛发亮，排队等着签约。
反观中兴的简单布置的展台，冷冷清清，参观者寥寥可数。
任正非的战术，表面看是堆人、砸钱、搞排场，骨子里是对客户需求的极致响应。客户要的不是大闸蟹，不是直升飞机，而是“你一喊我就能到”的确定感。华为用几百人、上千万、甚至跨洋空运，换来的就是这种确定感。
而确定感，是生意场上最稀缺的东西。
