指望在华为“养老”？任正非：没门

相信很多人曾经幻想进入一家大企业，拥有一份体面又稳定的工作。等到资历足够老了，顺顺利利升上领导层，手底下一大帮听话能干的下属，在公司一边工作一边养老、岁月静好。这个画面想想都觉得美妙。

任正非的一句话打碎了许多人的大厂养老梦。

任正非在内部讲话中提到：“不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”

连华为创始人都有被淘汰的可能性，普通领导层更加没可能高枕无忧、躺在功劳簿上养老了。

这背后藏着怎样的管理逻辑呢？

华为坚决不办“养老院”，很早就开始整顿公司里的“沉淀层”，处理干部沉淀问题。

“沉淀层”是什么？听起来很厉害的样子。

说白了就是仗着资历老，拿高薪、不干活、不求上进的老干部。

任正非对待“沉淀层”态度很坚定，他曾经说过：

“公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉。”

华为算过这笔账：如果干部只能上不能下，优秀的人上不来，占着位置的人不想动，这公司还怎么发展？必须促进干部群体新陈代谢，让想要躺平的人下去，让有能力的奋斗者上台。

所以华为的干部没有“铁饭碗”，不可能“养老”。

任正非是个行动派，说到做到，处理干部时狠起来连自己都罚。

2018 年1月17日，华为签发问责通报，对此前发生的经营质量事故与业务造假相关管理层问责处罚。

任正非为首五个核心管理层因为管理不力被问责罚款，任正非作为公司创始人被罚得最多，罚款100万，金额是另外四名高管的一倍。

这就是“不迁就任何人”，包括创始人自己，从上到下没有人能躺在功劳簿上“养老”。

华为的“干部能上能下”，和别的公司不太一样，采用了一种很特别的末位淘汰制。干不好肯定是要被淘汰的，但是不一定会被开除，还能在公司内部重新竞争上岗。

末位淘汰日常化

华为明确规定：坚持管理者10%的不合格和末位调整，干部“能上能下”管理要常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

而且，为了避免“只淘汰基层、放过高层”的问题，华为特意把高层、中高层、基层分开，每个层级都要淘汰10%的干部。

连带责任

华为的末位淘汰制有一个让各部门全体成员都瑟瑟发抖的规定，所在部门如果连续绩效不达标，部门干部优先降职免职，员工同步承担考核连带责任。

胜则集体分享，败则集体担责。

华为用这种强连带责任，有效避免“管理者拍板、员工背锅”“干部躺平、员工干活”“部门浑水摸鱼、靠公司兜底”的现象，促使整个团队上下同欲、人人担责、共同奋斗。

降职干部一年内不准提拔

被降职的干部在原则上一年内不准提拔使用，破格提拔需经严格审批。一般情况下需要在一年后经过考核竞聘才能重新升职。

为什么要这么严格执行末位淘汰制呢？任正非有一个很直白易懂的解释：

“不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。”

“能上能下”这四个字，说起来容易，做起来难。谁愿意从高位上下来？

但华为用真实案例证明：这是真的。

1996年市场部集体大辞职是华为历史上标志性的事件。

当时，电信部门设备采购转向招投标方式，对设备商的市场营销提出了更高要求。任正非认为很多干部进入城市市场后思想观念跟不上，要引入竞争淘汰机制。

1996年1月28日，市场部所有正职干部向公司递交了两份报告：辞职报告和述职报告。公司根据表现、发展潜力和需要进行选用，批准其中一份。

这意味着，近三分之一的原干部将被替换掉。

当时的市场部代总裁毛生江带头辞职、重新竞聘。落选后连降多级，最后降到山东代表处代表（一个普通区域岗位）。

这对任何人来说都是一次巨大的打击。但毛生江稳稳接住了这次考验，从工作思路到工作方式上，都做了极大的转变。经过四年的历练，他脱胎换骨，2000年被任命为华为执行副总裁。

因为这段涅槃重生的经历，华为人送给他一个响亮的称号“毛凤凰”。

2000年1月28日，在市场部集体大辞职四周年颁奖典礼上，任正非发表了讲话，讲话中提到：

“毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是一个个体……我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。”