2026年伊始，中国智能硬件出海企业迎来高光时刻。
CES展会上，942家中国企业组团亮相，占比超22%，稳居全球第二大参展国。从影石Insta360的全景相机，到安克创新的储能产品，再到石头科技的扫地机器人——中国品牌不再是“低价代工”的代名词，而是以技术定义产品、以品牌赢得溢价的全球玩家。
但鲜为人知的是，这些企业光鲜成绩的背后，是一场静默的中国制造业研发管理革新。
先看三组数据：
2025年营收达98.58亿元，同比增长76.85%。在全球运动相机市场，这家2015年成立的中国公司已与大疆联手将昔日霸主GoPro的市占率从77%打落至18%。
2025年储能业务已达30亿元级别，成为充电之外最确定的增长曲线。与此同时，亚马逊渠道营收占比首次跌破50%，标志着其正式告别“亚马逊依赖”时代。
全球首款可自主爬楼的轮足式扫地机器人亮相CES，以原创技术定义立体清洁新标准。2025年前三季度，全球扫地机器人出货量前五大品牌均为中国品牌，合计占据超60%市场份额。
这些成绩的背后，是三家企业在研发管理上的共性探索。
二、用户洞察驱动：从“工程师自嗨”到“为真实场景定义”
IPD的第一核心逻辑是“市场与客户需求驱动”。在华为，这体现为OR（需求管理）流程——将市场需求转化为产品定义。
出海智能硬件企业对此的理解，甚至比许多大厂更深刻。
影石管理层在调研中明确指出，公司的产品开发“由用户洞察驱动”。例如，针对无人机新手门槛高的问题，影石发现用户最大的痛点是“不会构图”。于是，其研发出360度全景无人机，无需担心构图——AI驱动的软件可自动帮助生成优化角度的视频。再如，针对用户夜间拍摄的需求，影石的相机进行了独特优化，以满足低光照环境下的拍摄体验。
影石管理层认为，对用户行为的洞察是其关键优势之一。这种优势，不是靠“拍脑袋”得来的，而是建立在对海量用户数据的深度分析之上。
石头科技的研发更极致。在进入割草机器人市场前，其研发团队亲赴欧美、澳洲等地，实地测量草坪面积、坡度、土壤类型等细微差异。基于这些一手洞察，他们将全球市场划分为多个精细类别，针对不同面积和地形特性匹配专属解决方案，真正实现了“为每片草坪定制”。
即便是在东南亚这样一个大市场中，也有细微差别：家庭面积较大的用户重视续航与建图效率，更潮湿炎热的市场里高温除菌、防异味则是关键功能。“这些都会在研发阶段就要提前考虑进去，最终目的还是让产品在当地用得放心、用得好。”石头科技相关负责人表示。
影石和石头科技的实践，正是IPD“用户需求驱动”逻辑的极致体现。它们不是在产品做出来之后才去想“怎么卖”，而是在产品定义之初就问：用户真正需要什么？痛点在哪里？场景是什么？
这种“从用户中来、到用户中去”的研发逻辑，让它们的产品从一开始就站在了正确的方向上。
IPD的第二核心逻辑是“将研发视为投资”。在华为，这体现为组合管理——将研发项目分为核心业务、增长业务、新兴业务，分类配置资源。
出海智能硬件企业的扩张之路，曾走过不少弯路，如今正在回归“投资思维”。
安克创新曾是“浅海战略”的拥趸——利用中国供应链红利，快速铺开多品类。但这条路越走越窄：组织跟不上、创新顶不住、新品类做不强。
多位行业观察者分析，安克在多个新赛道难以做到绝对领先的原因在于：资源分散、研发被稀释、技术协同不足，面对垂直领域头部对手时，难以形成压倒性优势。
教训之后，安克开始“做减法”。2026年开年，安克将储能提升至战略核心位置，成为其突破增长瓶颈的关键抓手。公司明确表示，正推进便携及户用储能产品研发及产业化项目，打造涵盖功率管理、智能功率分配与能效优化的全栈自研储能技术平台。
这种“聚焦核心赛道”的选择，正是IPD投资思维的体现——不是所有机会都值得投入，只有经过严格评估的战略方向才能获得资源。
影石的选择更具战略性。在花费千万美金打赢与GoPro的专利战后，影石创始人刘靖康宣布：“未来如果同行善意使用影石Insta360 Ace系列运动相机目前已生效的技术专利，影石将不会主动提起诉讼。”
这一“变相开源”的背后，是精准的战略计算。影石真正的护城河是占据全球垄断地位的全景相机，而Ace系列代表的单镜头运动相机，是GoPro赖以生存的核心领域。通过开放这部分技术，影石让更多中小品牌能够低成本提升产品体验，从而在行业内催生一场针对GoPro的“代理人战争”。
这正是一种更高维度的“投资思维”——不是死守专利壁垒，而是用非核心技术换取生态主导权，将资源集中投入到AI、计算摄影等下一代技术的研发中。
易方卓观点：研发管理的本质是“减少不确定性”
很多企业把研发管理等同于“管项目”——定计划、控进度、保交付。但影石、安克、大疆的实践告诉我们一个更深刻的道理：
研发管理的本质，是减少不确定性。
用户驱动的研发，减少的是“产品做出来没人要”的市场不确定性；
投资思维的研发，减少的是“资源撒出去收不回”的投入不确定性。
这三家企业没有一家照搬华为的IPD流程，但它们的研发管理实践，恰恰解决了这三个最核心的不确定性。这正是IPD这套管理体系想要达成的目标——不是把流程做得多漂亮，而是把成功从“偶然”变成“必然”。
